Indtjeningsfest i Bjerringbro trods vækstkrise

Grundfos topchef Mads Nipper er glædeligt overrasket over virksomhedens evne til at finde besparelser, når det virkelig gælder. Selv om salget voksede tre procentpoint mindre end forventet, er det lykkedes at finde besparelser, der mere end opvejer indtægterne fra det tabte salg.

Grundfos fremlægger årsregnskab for 2015. Er det lykkedes topchef Mads Nipper at vende skuden og få styr på indtjeningen i pumpevirksomheden i Bjerringbro? Fold sammen
Læs mere
Foto: Mikkel Berg Pedersen

Ifølge Mads Nipper er der én årsag til, at han i dag indtager hjørnekontoret i Grundfos’ hovedbygning på Poul Due Jensens Vej i Bjerringbro: Han skulle få styr på Grundfos’ dykkende indtjening og vende indtjeningskurven. Med en driftsindtjening, der lige præcist rundede to milliarder kr. og giver en indtjeningsgrad (EBIT-margin) på 8,1 pct. Det er mere end en fordobling i forhold til året før, og det er efterhånden svært at tro, at Mads Nipper ikke kommer i mål med den opgave.

Godt nok skal man trække salget af et mindre datterselskab i Tyskland og nogle hensættelser fra for at få det helt rigtige billede, men selv når det er gjort, voksede indtjeningen med 77 pct. og indtjeningsgraden på 7,5 pct. Målet er ti pct. i 2020.

At det er gået så godt samtidig med, at salgsvæksten skuffer fælt i et svært marked, er kommet bag på Mads Nipper selv. Det fortæller han over en kop kaffe ved møde bordet i sit kontor.

»Vi har leveret en større indtjeningsforbedring, end vi havde regnet med på trods af, at vi leverer en salgsvækst, der var mere end tre procentpoint mindre, end vi havde forventet. I sidste halvår 2014 kæmpede vi med at finde besparelser for 50 mio. kr. Men allerede nu, et år senere, lykkes det os rent faktisk i løbet af 2015 at kompensere fuldt ud for de tre pct. mindre salg. Vi har en omsætning på knap 25 milliarder kr., så det er det er dækningsbidraget for trekvart milliarder kr. i salg, som organisationen er lykkedes med at finde uden at gå i panik,« forklarer Mads Nipper, der på det forudgående pressemøde ikke lagde skjul på, at det var en præstation, han var stolt af at dele med offentligheden.

Ifølge ham er det et udtryk foren kulturændring i Grundfos, som er slået hurtigere igennem end ventet.

Kulturændring

»Bare den kulturændring, der handler om at være mere tilpasningsdygtig, er gået bedre, end jeg havde regnet med. Jeg troede, det ville blive vanskeligt at nå vores profitmål med en salgsvækst på fire procent, men nu er det lykkedes at overskride profitmålet lidt med en salgsvækst på under én procent,« siger Mads Nipper, der mener, at forklaringen er åben og ærlig kommunikation.

»Når vi kan se, at nu tror vi, det bliver vanskeligt, så siger vi det. Vi siger, at vi har brug for hjælp både til at sikre salget og til øget omkostningsbevidsthed. På den måde udstyrer vi mennesker med det bedst tænkelige grundlag for at handle. Håb er ingen metode. Det der med at sige, at det kommer nok i de sidste måneder, går bare ikke. Hvis vi foregøgler vores organisation, at vi tror på det, så er vi uærlige,« siger Mads Nipper.

At få vendt indtjeningskurven i et meget svært marked har dog kostet på andre fronter.

»Når det gælder de dele af strategien, som skal lægge fundamentet for den fremtidige vækst, er der da dette og hint, jeg godt kunne have tænkt mig, at vi bar videre. Men vi har været nødt til at sige, at i lyset af, at to af vores markeder (Rusland og Kina, red.) er rigtig besværlige og resten af verden ikke holder fest, så er vi nødt til at være realistiske. Derfor er det godt, hvis vi bare kan holde i gang og gøre det lidt bedre, end vores konkurrenter, og så holde benhård fokus på at nå vores profitmål,« siger Mads Nipper.

Skåret over hele linjen

Generelt har Grundfos skåret i omkostningerne over hele linjen fra administration over salg til forskning og udvikling. Forskning og udvikling har ellers altid været Grundfos’ stolthed, og selskabet har kunnet bryste sig af at bruge en betydelig større andel på forskning og udvikling end konkurrenterne. Andelen har i perioder været oppe på over fem pct. I 2015 er andelen dog faldet i retning af fire pct., og selv om det fortsat er bedre end konkurrenterne, er det en ny situation for Grundfos.

Det betyder dog langt fra, at Grundfos sænker ambitionerne om at være førende inden for innovation.

»Alle områder er blevet gransket for at finde ud af, om der er noget, der kan gøres smartere. Jeg er af den overbevisning, at vi ikke har skåret noget som helst ned på vores forsknings- og udviklingsudgifter, som har betydet, at vores evne til at lancere produkter, eller redesigne produkter eller forbedre kvaliteten har lidt under det,« siger Mads Nipper.

Grundfos har hidtil haft en ambition om at bruge omkring fem pct. af omsætningen på forskning og udvikling, men fremover skal der ikke være så meget fokus på selv procenttallet, siger Mads Nipper.

»Vi vil ikke sige en bestemt procent andel, for hvis vi vidste, at vi kunne levere alt det, der skulle til for at bevare markedslederskab med tre pct. så skulle vi da være nogle idioter, hvis vi ikke gjorde det,« siger Mads Nipper.

»Det, der er vigtigt for os, er hele tiden at sørge for, at vi er dygtigere end vores konkurrenter, både på selve kerneproduktet, på teknologien og i udviklingen af nye forretningsmodeller, som gør, at kunderne foretrækker os. Når vi gør tingene så smart som muligt, vil vi også begynde igen at hælde investeringer på vores forskning og udvikling, for der er også nye dimensioner, som digitaliseringen og udvikling af nye forretningsmodeller, hvor vi endnu ikke er verdensmestre,« siger Grundfos’ topchef.