Hvor går man hen fra toppen

Ringkjøbing Landbobank har med 127 år gamle tommelfingerregler opnået at blive en af verdens bedste banker målt på sammenlignelige nøgletal. Bankens direktør er opflasket med de ældgamle og anderledes geværgreb, der bragte banken helskindet gennem finanskrisen. Nu er spørgsmålet, hvordan banken kommer videre.

Foto: Henning Bagger. Ifølge en af de analytikere, der følger Ringkjøbing Landbank, sidder medarbejderne tættere end i andre banker for at spare på huslejen. Adm. direktør John Fisker har dog sit eget kontor i hovedsædet Torvet 1 i Ringkøbing.
Læs mere
Fold sammen

Det ser ud til at være for godt til at være sandt, når den vestligste bank i Danmark, Ringkjøbing Landbobank, slår storbanker i både ind- og udland med flere længder målt på centrale nøgletal for bankdrift. Men det er tilsyneladende sandt. Blandt de finansanalytikere, der følger banken, kan der ikke opdyrkes kritik af bankdriften på Torvet 1 i Ringkøbing lige ved siden af byens rådhus. »Der går faktisk så godt, som det ser ud,« lyder en af vurderingerne. »Den eneste bank i Danmark, som jeg gad eje,« lyder en anden kommentar.

Banken, der blev landskendt i 1990erne på et slogan om at »spise sine mursten« og betjener tusinder af velhavende kunder i hovedstadsområdet og Nordsjælland, er præget af lave omkostninger, lave tab og høj indtjening. Og det er ikke kun på de nøgne tal, at banken skiller sig ud.

For eksempel er der ingen medarbejdere, der bliver aflønnet i forhold til hvor mange penge, de låner ud. Men hver fredag vanker der flag, slik eller marcipanbrød til den afdeling, der har gjort det bedst i den forløbne uge.

»Vi bruger ikke præstationsaflønning, men vi har fokus på de ting, der er vigtige for os – også for at holde hverdagen sjov. Vi kører hver fredag afdeling mod afdeling, og den, der har gjort det bedst, får flag, og der kan også være slik, marcipanbrød, eller pizza på højkant,« siger bankens adm. direktør og ansigt udadtil John Fisker, som kalder anerkendelse for det måske stærkeste redskab til motivation overhovedet.

Banken er overkapitaliseret

Hans største udfordring ser ud til at være at finde en vej fremad fra toppen – også fordi banken har mange penge, som aktionærerne har en forventning om skal ud og arbejde eller udbetales til dem selv som udbytte. Målt på solvensprocent ligger Ringkjøbing Landbobank milevidt over både det påkrævede og de øvrige banker i ind- og udland.

»Det ligger i vores DNA, at vi skal være en solid bank. Den første storm skulle ikke vælte os. Så derfor har banken altid været tungt kapitaliseret. Men det er en fair diskussion med ejerne om, hvor meget man skal være kapitaliseret, og jeg mener også, at vi er overkapitaliseret i dag. Men det er ikke vores politik at udbetale det hele i et stort udbytte. Vi vil allerhelst lave en organisk vækst, hvor vi henter flere kunder og aktiver og dermed bringer vores kapitalisering ned ad den vej. Det ville også være fint, hvis nogen ville gå sammen med os,« siger John Fisker, som påpeger, at banken betaler et udbytte på cirka 50 procent af indtjeningen hvert år.

Hurtig på aftrækkeren

Men John Fisker kan i øjeblikket ikke få øje på en bank, der ville være en naturlig partner. Det betyder, at banken skal have en passende størrelse og ligge på et passende sted.

»Vi vil da gerne slå pjalterne sammen med nogen, der vil være en del af den måde, vi driver bank på, og som ligger i en naturlig geografisk afstand. Men vi ville f. eks. aldrig have været interesseret i Diba (bank i Næstved, som Sydbank netop har budt på, red.) af den simple årsag, at den ligger for langt væk. Vi har jo ikke en organisation, der er bygget op med mange led – vi er en flad organisation, og når man har presset et ledelseslag ud, så er det en måde at spare omkostninger på. Man bliver hurtigere på aftrækkeren, men en flad organisation vil ikke være god til at styre en organisation med mange filialer på Sjælland, så det ligger uden for det, vi er gode til,« siger John Fisker.

Den flade organisation gav en af de sjældne bundkarakterer til banken, da Finanstilsynet i 2010 gav påtaler for manglende skriftlig rapportering til bestyrelsen, ligesom banken burde forbedre den skriftlige risikovurdering – to faktorer, som ifølge John Fisker skyldes, at banken havde trimmet sine forretningsgange helt ind til det mest nødvendige.

Banken har efterfølgende rettet ind efter kravet om mere skriftlig dokumentation.

I forhold til at vokse er det med bankens strategi kun pengeinstitutterne i den vest- og midtjyske region, der kan være aktuelle, og i øjeblikket er konkurrenten Vestjysk Bank sat til salg.

»Jeg kan kun sige, at den er jo for stor i fuld størrelse. Det er også vigtigt for os, at man kan få en god integration. Der er ikke noget ved at blive dobbelt så stor, hvis man bliver halvt så god,« siger John Fisker.

Ringkjøbing Landbobank er populært sagt halvt regionalbank, halvt nichebank med finansiering af vindmøller, fokus på læger og tandlæger samt formuepleje for velhavende kunder som specialer. Og de skarpe nicher har både været en stor succes for banken, ligesom de kan være en af bankens udfordringer fremadrettet, har en af landets skarpeste finansanalytikere Per Grønborg påpeget.

»De nicheprodukter, der for 10-15 år siden flyttede banken, har svært ved at gøre det igen,« påpegede han allerede for to år siden. Og banken har ikke åbnet nye fronter siden.

John Fisker erkender, at der er risiko ved at være i en niche. Og han så også gerne nogle flere ben, som banken kan gå videre på.

»Vi prøver hele tiden, om vi kan løbe noget i gang. Der er ingen åbenlyse nicher, for så havde folk jo kastet sig over dem. Så vi går og laver nogle forsøg i dølgsmål og forsøger, om der er noget synergi ved at lave mange af den samme slags,« fortæller John Fisker.

Banken har en afdeling, der arbejder med nye områder, og finansiering af solceller er på laboratoriebordet i øjeblikket.

Men fælles for både nuværende og kommende forretningsområder er, at de skal efterleve bankens 127 år gamle grundregel om nøjsomhed. Ifølge analytikerne og de nøgletal, som Berlingske Business har udarbejdet, findes der sandsynligvis ikke en detailbank med lavere omkostninger i hele Europa, måske hele verden. Og netop at drive f.eks. bank for velhavende kunder i Nordsjælland fra et hovedsæde i Ringkøbing er med til at give banken en omkostningsprocent på godt 32 i de seneste to år, hvor Danske Bank og Nordea Danmark har ligget mellem 55,8 og 65.

»Hvad kan man bruge det, folk sagde for 127 år siden, til? Men faktisk har vi altid været en nøjsom bank i den måde vi har tænkt, opbygget vores filialstruktur og senere begyndte at tage nichekoncepter ind. Det skulle være omkostningslet, og hvis vi byggede mere af det samme, så ville vi gange vores omkostninger med ud. Så vi forsøgte at bygge det hele op omkring vores hovedsæde i Ringkøbing,« siger John Fisker.

Den evige kamp

Grundreglen om at være nøjsom stammer fra hovedstifteren, folketingsmedlem og gårdejer M.P. Christiansen, og den lever i bedste velgående, blandt andet fordi banken på grund af sin placering er nødt til selv at uddanne sine folk – og i øvrigt betale en konkurrencedygtig løn for at fastholde gode medarbejdere i Ringkøbing.

»Det er en evig kamp, og vi skal hele tiden gøre os lækre for de unge,« siger John Fisker.

Bankens ledelse er helt bevidst om, at Torvet i Ringkøbing ikke kan hamle op med bylivet i Aarhus og København for et ungt menneske, der netop er kommet ud fra gymnasiet eller handelsskolen. Men banken tilbyder en bankuddannelse helt fra bunden frem til en bachelorgrad og med en løn på knap 30.000 kroner om måneden efter to år – to fluer med et smæk, som banken slår på i sin kampagne blandt de unge handelsskole- og gymnasieelever i øjeblikket.

»Vi bruger relativt mange penge på uddannelse og tager et stort hold på normalt ti ind hvert år, og de ansættes med det mål, at de skal blive i banken,« siger John Fisker.

Han forsøgte på et tidspunkt at ansætte fem fuldt uddannede finansfolk – som var væk igen efter to år. Til gengæld er 72 af de seneste 100 elever stadig ansat i banken. Og netop bankens egen rekruttering og oplæring er en af årsagerne til, at banken kan holde liv i den 127 år gamle kultur.

»Vi har en stor mesterlære-kultur, og det giver en kulturbåret virksomhed. Det er derfor, vi er så tro over for de værdier, vi har. Hvis vi satte en 30-årig ind, der kom fra et helt andet sted, ville det ikke ske,« siger direktøren.