Hvad skal Mærsk leve af i fremtiden?

ARKIVFOTO. Fold sammen
Læs mere
Foto: Brian Bergmann

Mærsk fortsætter bølgen af frasalg og strømlining af koncernen. Og mere kan sagtens være på vej. Tager man de store, historiske briller på, har de seneste ti år været et opgør med de foregående 100 års ekspansion og skabertrang. Aktiemarkedet jubler. Jo mere fokusering, desto bedre, og det er da også denne strategi, som det nuværende toplederteam, formanden Pram Rasmussen og den daglige chef, Nils Smedegaard Andersen, står for.

Men hovsa, er det nu også den rigtige strategi på den lange bane? Har Mærsk i dag de ben, som de også stå på årtier frem i tiden?

Både stifterne A.P. Møller og sønnen Mærsk Mc-Kinney Møller udvidede forretningen i ét væk – også gerne med forretningsområder, der ikke havde noget med de to oprindelige rederier at gøre. Tænk blot på olie, olierigge, detailhandel, våben, bank, luftfart, IT, medicinal og andre industrier af forskellig slags. Hertil beslægtede forretningsområder som skibsværfter, havneterminaler samt sikkerheds- og bjærgningsfartøjer. Fokus for de to entreprenørtyper var selvfølgelig også aktiekursen, men med et meget langt sigte. Mindst lige så vigtigt var det at sætte nye forretninger i søen. Nærmest som en passion.

Langtfra alle virksomhedsopkøb og etableringer har vist sig som gyldne forretninger. Det har dog været kendetegnende for Mærsk-gruppen, at Esplanaden aldrig som eksempelvis ØK og Lauritzen har været tvunget til frasalg. Forretninger og enheder, der ikke passede ind, og som har haft en dårlig indtjening, kunne holdes i nogle år i håb om, at økonomien kunne vendes, og forretningen kunne sælges i en bedre forfatning. Lindøværftet samt nogle af industriselskaberne kunne dog ikke vendes, og her skete oprydningen med betydelige tab.

Det er svært at vide, hvad der er den rigtige strategi. Aktiemarkedet og de fleste eksperter mener, at tiden med det vidtfavnende konglomerat, der stritter i alle retninger, ikke passer til moderne, effektiv virksomhedsledelse. I Mærsk-tilfældet hører det dog med, at netop knopskydningerne i 1960erne, 1970erne og 1980erne har givet Mærsk de fire kerneforretningsområder, som A.P. Møller - Mærsk står på i dag. Olien kom til i 1960erne, containerforretningen i 1970erne, og senere blev også APM Terminals og Maersk Drilling koblet på som kerneforretningsområder. En sjov tanke er det, hvad A.P. Møller - Mærsk ville være i dag, hvis de to Møller-familieoverhoveder ikke løbende havde kastet sig over helt nye forretningsområder.

A.P. Møller - Mærsk har i dag også et femte forretningsben at stå på. Nemlig APM Shipping Services indeholdende de fire selskaber Damco, Maersk Supply Services, Maersk Tankers og Svitzer. De bliver betragtet som kerneforretninger men dog sandsynligvis ikke mere kerneforretninger, end at de hurtigt kan komme på salgsblokken. Præcis som det nu sker med off-shore selskabet Esvagt A/S i Esbjerg, der angiveligt ikke længere passer ind i Mærsk-familien. Esvagt har ikke hørt til nogle af de fem ben i A.P. Møller - Mærsk, men har været betragtet som én blandt flere portefølje­investeringer. Sådanne er der endnu et par stykker tilbage af i A.P. Møller - Mærsk gruppen.

Samlet set er Mærsk-ledelsen ved at være til ende med den strømlining, der har været den overordnede strategi de seneste ti år. Det betyder dog ikke, at Mærsk de næste ti, 20 og 30 år vil se ud, som virksomheden er skruet sammen i dag. Enhver virksomhed, der ikke tænker frem i tiden, går i stå. Der er næppe fare for, at Esplanaden skal gå i stå, men det stiller unægteligt det store, forkromede spørgsmål, hvad det er for nogle kerneforretningsben A.P. Møller - Mærsk skal stå på nogle årtier frem i tiden?

Det er den helt store strategiske udfordring for A.P. Møller - Mærsk.