Har Fætter BR sovet i timen?

Beslutningen om at sælge ud af familiefirmaet Top-Toy, der er selskabet bag legetøjskæden BR, har uden tvivl været vanskelig for familien Gjørup.

Foto: BJARKE ØRSTED
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Det handler ikke bare om at sælge lidt af selskabet fra. Den salgsproces, der nu er sat i gang, kan potentielt ende med, at familien opgiver kontrollen med familieselskabet.

»Det er hjerteblod,« som Peter Gjørup siger om salgsprocessen i den virksomhed, som oprindeligt blev stiftet af hans farfar som en papirkiosk i Roskilde, men som i dag er en af Nordeuropas største legetøjsforhandler med samlet cirka 300 fysiske butikker fordelt i Danmark, Sverige, Norge, Finland, Island og Tyskland og i alt godt 2.200 medarbejdere. Men førerpositionen er i fare.

Væksten er væk, og virksomhedens indtjening på at sælge legetøj går den gale vej. Sådan har det nu været i flere år. Familien Gjørup har reageret og søsat nye initiativer, blandt andet ny indretning i de fysiske butikker og mere fokus på nethandel. Men det er ikke nok. For meget store konkurrenter uden for den nordiske hjemmebane sætter sammen med den stærkt stigende internethandel kniven for struben af Fætter BR.

Dertil kommer, at legetøjsproducenterne i dag vokser sig større og større. Det stiller krav om større distributører og forhandlere – en tendens, der i øvrigt også ses i dagligvarehandlen. Godt nok erkender familien truslen.

Set udefra er det oplagte spørgsmål dog, om familien er kommet i gang i tide, eller om den har ladet Fætter BR henslumre i skilderhuset. Kombinationen af markedslederskab og familieejerskab kan være en rar – men meget farlig – sovepude. For hvor skal presset for at holde sig på tæerne og søge en nødvendig omstilling komme fra?

Mange år som markedsleder på den danske hjemmebane og markant spiller på de øvrige nordiske markeder har ikke fremmet innovationskraften. Og når direktion og bestyrelse består af familiemedlemmer, kan man få tanken, om bestyrelsen er i stand til at lægge det rette pres på direktionen.

Den erkendelse synes tredje generation af familien da også at være kommet til. Måske skal den fremtidige governance-struktur se ud som i mange andre familiedynastier, hvor familien har magten i bestyrelsen, mens den udøvende direktion består af eksterne, der ikke på samme måde har følelser i klemme.

Dertil kommer, at økonomien i Top-Toy og BR er tæt sammenfiltret med ejerfami-liens økonomi. Det kan hæmme risikovilligheden i den afgørende omstillingsfase.

Så når familien åbner for en ekstern partner til at hjælpe med at føre en ny vækstplan ud i livet, handler det både om at finde en at dele omkostningerne med, men i mindst lige så høj grad også om at finde en at dele riskoen med.