Er Novo Nordisk et hanefjed foran eller bagefter?

Novo Nordisk har altid gjort en dyd ud af at være et »hanefjed foran« andre virksomheder, når det handler om socialt ansvar, adgang til medicin, menneskerettigheder, miljørigtig opførsel, genteknologi, forsøgsdyr og bioteknik. Og sådan skal det også være fremover.

Meget tyder på, at Novo Nordisk ikke længere er det »hanefjed« foran nu i forhold til konkurrenterne. Fold sammen
Læs mere
Foto: Sigrid Nygaard
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

I hvert fald hvis man spørger øverst ansvarlige for socialt ansvar, Lise Kingo, sådan som Berlingske Business gjorde under et interview for præcist et år siden.

Det var forud for FNs klimatopmøde i Rio. Lise Kingo skulle derned og tale og benyttede lejligheden til at genoplive 20 års rejser på vej mod tredobbelt bundlinje og global førerposition inden for bæredygtighed og virksomheders sociale ansvar. En rejse som for Lise Kingos vedkommende begyndte med det første klimatopmøde i Rio i 1992, og som nåede en foreløbig kulmination, da Novo Nordisks nyindsatte ledelse med Lars Rebien Sørensen i spidsen måtte forsvare sig i den såkaldte Sydafrikasag, hvor medicinalindustrien blev kritiseret for at forhindre den fattige befolkning i Afrika adgang til HIV-medicin.

Det førte i 2001 til Novo Nordisks første strategi for »Access to Health« (adgang til sundhed, red.) og til etableringen af den tredobbelte bundlinje.

Den tredobbelte bundlinje omfatter social, miljømæssig og økonomisk bæredygtighed og har været med til at give Novo Nordisk et uigennemtrængeligt image det seneste årti.

At Novo Nordisk lynhurtigt var i stand til at svare igen, og gå ud og fortælle omverdenen, hvordan selskabet så på spørgsmålet om adgang til sundhed skyldes, at virksomhedens ledelse var et skridt foran, og allerede i forvejen var i dialog med græsrødder og eksperter på området.

Meget tyder på, at Novo Nordisk ikke længere er det »hanefjed« foran nu i forhold til konkurrenterne. I hvert fald må selskabet nøjes med at være den sjettebedste medicinalvirksomhed til at give verdens fattigste adgang til ny medicin, selv om virksomheden var med til at opfinde begrebet »Access to Health«.

En del af forklaringen er, at selskabet ikke har formået at forny sin »Access to Health«-strategi fra 2001. Til gengæld har virksomheden mødt kritik på flere områder. F.eks. for at true med at trække sine nyeste insulinprodukter fra det kriseramte græske marked og for sin overdrevne brug af såkaldte post-marketing studier på nye vækstmarkeder og i fattige lande.

Det er ikke sådan, at Novo Nordisk ikke har set, at der er et problem. Selskabet har arbejdet i mere end et år på at lave en ny strategi for adgang til diabetesbehandling, men er ikke færdig endnu.

I årsrapporten for 2012 løftede selskabet ganske vist en flig af, hvad den fremtidige adgang til medicinstrategi kommer til at gå ud på. »40by20« kalder selskabet det for. Det handler om, at 40 millioner patienter skal behandles med Novo Nordisks diabetesmidler i 2020. Det er næsten en fordobling i forhold til de 23 millioner som bruger selskabets medicin i dag. Men samtidig fortalte selskabet, at de lande, der var i fokus i den forbindelse var vækstmarkeder som Kina, Indien og lande i Sydamerika og Mellemøsten.

Målsætningen er ambitiøs og til at forstå, især for selskabets aktionærer, som også er dem, der nærstuderer årsrapporten. For det er forretningsargumentet, der står tydeligere, end argumentet om socialt ansvarlighed.

Analysen bag målsætningen er, at social ansvarlighed og forretning i dag går hånd i hånd. At en ny, velhavende middel- og overklasse, som er parate til selv at betale for den bedste medicin, vokser op på vækstmarkederne, som bliver stadig vigtigere for hele medicinalindustrien i takt med, at betalerne på de gamle markeder fattes penge. Novo Nordisk mener at kunne betjene begge grupper, både de rige og de fattige, fordi selskabet har både dyre og billige produkter.

Noget kunne tyde på, at den strategi ikke er helt så nem at sælge, som den oprindelige strategi fra 2001. I hvert fald har den været så længe på vej internt i virksomheden, at hanefjedet er ved at være reduceret til et museskridt.