Endomondo-stifter: Du bliver set som lidt af en tosse

Tre unge danskere forlod deres trygge og velbetalte job hos konsulentfirmaet McKinsey og skabte Danmarks største app-succes: Endomondo. Forleden solgte de firmaet for svimlende 575 mio. kroner. Her er hele historien om iværksættersuccesen.

Foto: Thomas Lekfeldt.
Læs mere
Fold sammen

Forestil dig, at du går ind på chefens kontor og opsiger dit trygge, velbetalte og prestigiøse job. Derefter arbejder du uden løn i 18 måneder i en fuldstændig ukendt virksomhed, der konstant mangler penge til at skubbe selv de mindste projekter i gang. Og når du endelig får din første løncheck, udgør den kun en fjerdedel af, hvad du kunne have tjent i dit gamle job.

Sådan så den bistre virkelighed ud, da tre danskere på omkring 30 år i 2007 besluttede sig for at skabe det, der skulle blive til mobil-app’en Endomondo Sports Tracker, som for ti dage siden blev solgt til den amerikanske sportstøjsvirksomhed Under Armour for 575 mio. kroner.

Salget af Endomondo gør de tre stiftere Mette Lykke, Christian Birk og Jakob Jønck Nordenhof til multimillionærer. De har samtidig kurs mod stjernestatus i iværksættermiljøet i Danmark, stakkevis af foredragsbookninger og tilbud om bestyrelsesposter og steder at placere deres mange millioner. Det forudså de færreste dengang i slutningen af 2007, da de til bekendtes hovedrysten opsagde deres gode job hos McKinsey, som deres studiekammerater havde misundt dem. Det var slut med at være højtbetalte management konsulenter, der klogede sig på andres firmaer. Nu skulle de tre unge talenter for alvor prøve sig selv af i et hajfyldt og skvulpende farvand som uprøvede iværksættere.

»Mange opfatter det som et enormt skifte, og du bliver da også set som lidt af en tosse, fordi du har forladt dit fine job i en stor, respekteret organisation. Pludselig er al prestigen væk, og du er en no name, der skal begynde forfra,« siger Mette Lykke om det usædvanlige karrierespring.

Mette Lykke har som øverste chef de seneste to år været ansigtet på virksom-heden Endomondo, der har vist sig som et usædvanligt vellykket dansk væksteventyr. Men virksomheden er hovedsageligt bygget op af tre personer, og til at begynde med var det faktisk ikke Mette Lykke, som spillede hovedrollen. Hun blev derimod spurgt i efteråret 2007, om hun ville stå for PR og markedsføring i en ny virksomhed, som kollegerne fra McKinsey Jakob Jønck Nordenhof og Christian Birk allerede havde talt om at udvikle. Virksomhedens produkt og navn var dengang endnu ikke på plads. Men det skulle være en teknologivirksomhed i sportens verden, som greb ud efter den store gruppe af almindelige motionsudøvere, lød oplægget fra de to mænd til deres kollega.

»Christian Birk og jeg var begyndt som konsulenter i McKinsey, og i foråret 2007 begyndte vi i weekenderne at gå nogle lange ture ude på Holmen, hvor Endomondo ligger i dag. Vi havde en passion for sport begge to, og henover nogle søndag eftermiddage opstod visionen om at skabe et »Facebook for sportsudøvere«, fortæller en af medstifterne Jakob Jønck, der var produktansvarlig i virksomheden fra dens stiftelse.

»Det var tydeligt allerede dengang, at Facebook løste et generelt behov for social kontakt mellem mennesker, men det løste ikke noget for mig specifikt som sportsmenneske, som jo også var en stor del af mig,« siger Jakob Jønck.

Den dengang 31-årige Jønck havde en baggrund i skisporten, hvor han havde været underviser i en årrække, og netop baggrunden i sportens verden var et afgørende element, som forenede de tre virksomhedsstiftere. Den dengang 26-årige Mette Lykke havde en fortid som konkurrencerytter i dressur og spring. Stiftergruppens tredje medlem, den dengang 32-årige Christian Bernitt Birk, havde været elitesportsløber og flere gange vundet danmarksmesterskabet i 400 meter løb.

De tre kørte et par håndfulde løse produkt- og virksomheds-ideer gennem deres McKinsey-maskine og analyserede dem fra alle tænkelige vinkler. Derefter bed de sig fast i tre trends, som de ville arbejde videre med. For det første vandt individuel idræt frem på bekostning af holdidræt. For det andet var sociale onlinenetværk som Facebook godt på vej til at blive en stor del af vores sociale liv, og sidst men ikke mindst rummede teknologien nye muligheder, idet de tre stiftere forudså, at GPS ville blive standard i fremtidens mobiltelefoner. Og det blev det som bekendt.

De tre tendenser dannede udgangspunkt for Endomondos app, som stifterne efter få måneder sendte på markedet i sin første spinkle version. App’en hedder i dag Endo-mondo Sports Tracker, og den kunne via telefoners indbyggede GPS måle motionsløberes distance og tid, mens den kortlagde den rute, som motionisten foretog sig. Problemet var dog, at den ofte var for upræcis. Den fangede ikke nok målepunkter til at kunne måle den præcise rute og distance, og hvad skal man som løber med en app, som kommer med fejloplysninger?

Skridt for skridt formåede de tre at forbedre produktet. Og efterhånden fik Endomondo-folkene skabt en app, der havde reel værdi for en voksende gruppe sportsudøvere, der gerne ville have mobiltelefonen fastspændt på armen for at gøre deres træning mere intens og sjovere.

Der var bare ét problem. De tre højtudannede managementkonsulenter manglede penge til udvikling og udbredelse af produktet og til at betale de få medarbejdere, som blev ansat i virksomhedens første levetid. Stifterne havde ifølge Mette Lykke selv haft »en lettere naiv« forestilling om, at de kunne nøjes med at gå tre måneder uden løn, før pengene strømmede ind til Endomondo. Men der manglede konstant kroner i firmakassen, så stifterne måtte i mere end 18 måneder tære på deres private opsparinger og optage lån i deres lejligheder for at få iværksætterlivet til at hænge sammen.

Christian Birk fik titel af CEO i Endo-mondo og samtidig den vanskelige opgave at skaffe investorer til virksomheden. Det har siden været fortalt om Endomondo, at hele seks såkaldte Business Angels meldte sig på banen straks og skød penge ind i selskabet, da de så det State of the Art-PowerPoint-show, som de tre McKinsey-folk havde lavet. Men det er en sandhed med modifikationer. Venturefonde og andre pengemænd stod på ingen måder i kø. Når stifterne endelig fik mulighed for at møde nogen, så troede de potentielle investorer typisk ikke på, at der ville komme GPS som standard i fremtidens mobiltelefoner. Christian Birk gav dog ikke op. Han tog i stedet sit og de øvrige stifteres omfattende netværk i sportens verden i brug.

»Mange af vores første investorer var folk uden særligt mange frie midler. Det var helt almindelige mennesker, som ikke havde investeret i startup-virksomheder før, men som jeg kendte fra atletikbranchen og løbenetværk. Det var folk, som troede på vores idé, og som var ægte passioneret omkring den, fordi de selv kunne mærke behovet for vores produkt,« siger Christian Birk og nævner et par investorer fra det tidlige Endo-mondo.

Den første større investor og regulære Business Angel, som skød penge ind i Endomondo var Henrik Kølle, der i tre år var formand for Endomondo-bestyrelsen. Første indskud fra Henrik Kølle var på over to mio. kroner, og siden fulgte endnu to indskud i millionklassen. Mens venturefonde i årene 2007, 2008 og 2009 var stærkt tvivlende over for Endomondos fremtidsudsigter, så var Henrik Kølle mere overbevist om, at virksomheden ville blive til noget stort.

»Mange andre troede simpelt hen ikke på, at GPS ville blive en standard i mobil-telefoner, og det kan da godt undre mig nu, når man ser tilbage,« siger Henrik Kølle, der var bestyrelsesformand for Endomondo fra 2010 til 2013 og ejede 21 procent af aktierne før salget til Under Armour.

Ifølge Henrik Kølle var det de tre stifteres passion, kompetencer og netværk, som gjorde Endomondos vækstridt muligt.

»Christian Birk fik opbygget et stærkt netværk, som har været med til give Endo-mondo en eventyrlig god opbakning og forståelse for Endomondos vision. Og så kan man som investor godt mærke, at det i det hele taget var tre særdeles dygtige McKinsey-folk, som bare ville have projektet til at lykkes,« siger Henrik Kølle.

Han nævner Endomondos evne til at lave et fantastisk produkt og indgå partnerskaber med alt fra DHL-stafetten til danske kommuner, Coca-Cola, Google og Facebook som vigtige forklaringer på, hvorfor det lykkedes at vokse uden at investere i markedsføring, så antallet af aktive brugere er over 20 mio. i dag, og at der hver dag kommer over 30.000 nye brugere til.

I 2010 bærer anstrengelserne endelig frugt for Endomondo, og venturefonden Seed Capital bliver overbevist om at skyde et større beløb ind i selskabet. Der flyder i flere omgange millionbeløb til Endomondo fra Seed Capital, der når en ejerandel på over 30 procent af virksomheden.

Med friske penge på kontoen opstår der mulighed for at realisere nogle af de mange ideer, som er opstået undervejs hos Endomondo. Investeringer i forbedringerne af kerneproduktet var som oftest godt givet ud. Andre investeringer ser i bagklogskabens klare lys ud til at være fejlinvesteringer; heriblandt en satsning på at producere egen tøjkollektion og etableringen af en dyr udviklingsafdeling i USA.

Den første Endomondo-sportstøjskollektion blev lanceret i foråret 2012. En af Danmarks hotteste designere David Andersen havde fået til opgave at designe kollektionen. Men ikke mange når at få fingre i de nye cykel- og løbeshorts fra Endomondo, før de tre stiftere fortryder beslutningen.

»David Andersen får lavet noget superfedt Endomondo-tøj, og der var bestemt et marked til det. Men hver gang, vi ringede til fabrikkerne i Vietnam, eller hvor tøjet nu blev produceret, så kom vi bag i køen, fordi vi var så lille en aktør. Stykprisen på vores tøj røg op, og vi skulle have folk ansat til at håndtere salg, service og alt det,« siger Christian Birk og kalder det »en spændende og lærerig periode«.

Efter få måneder beslutter Endomondos ledelse sig for at opgive tøjsalget. En anden satsning, som blev både lærerig og dyr for Endomondo, var beslutningen om at flytte Endomondos udviklingsafdeling fra København til San Francisco. For at komme tættere på det amerikanske marked, styrke relationerne til vigtige virksomheder og få fat på de bedste medarbejdere flyttede både Christian Birk og Jakob Jønck til den amerikanske vestkyst, mens Mette Lykke holdt samling på tropperne hjemme i København. Satsningen i San Francisco viste sig dog at være dyrere, end stifterne havde kalkuleret med.

»Det var utroligt svært at få god arbejdskraft til fornuftige penge i San Francisco, hvor vi var i konkurrence med Google, Facebook og alle de andre. Vi kunne godt få fat i rigtigt gode udviklere. Men der var overraskende og hård og dyr konkurrence om dem,« siger Christian Birk.

Da hverken tøjkollektionen eller udviklingsafdelingen i USA viste sig som rigtige løsninger, valgte Endomondo– stifterne konsekvent at lukke ned for begge dele. Fokus blev herefter indsnævret til at handle om virksomhedens kerneaktivitet og på at få virksomhedens drift til at give overskud. Endomondo havde i 2012 nået lidt over 7,5 mio. brugere. Kunne man sikre en høj vækst i antallet af brugere og samtidig levere et lille overskud på driften, så var der måske mulighed for at få solgt virksomheden til en høj pris, lød rationalet i ejerkredsen, og fra 2013 blev enigheden om at sælge virksomheden for alvor etableret hos aktionærerne. For at opnå så høj en pris som mulig, besluttede aktionærerne sig for at få fat i en ny bestyrelsesformand, som havde erfaringer med virksomhedshandler og tilmed et anerkendt navn. Valget faldt på IT-manden Preben Damgaard, der blev milliardær, da han solgte softwarevirksomheden Navision til Microsoft i 2002. Preben Damgaard sagde ja med det samme, da storaktionæren Seed Capital spurgte, om han vil være formand for Endomondo.

»Normalt vil jeg bruge en del tid på at tænke over sådan et tilbud. Men det var anderledes med Endomondo. Jeg kendte allerede produktet og virksomheden, og jeg behøvede cirka nul sekunder, før jeg sagde ja,« siger Preben Damgaard, der selv købte akter i virksomheden svarende til cirka tre procent af aktiekapitalen.

I 2013 kunne Endomondo omsider fortælle offentligheden, at virksomheden for første gang havde overskud på driften i sit årsregnskab, og herefter gik det stærkt med at blive solgt. I foråret 2014 tog Preben Damgaard på vegne af en samlet bestyrelse de første afgørende skridt, der førte til salget af virksomheden. Damgaard hyrede investeringsbanken Mooreland Partners med kontorer i London, New York og Silicon Valley, og investeringsrådgivere herfra kunne i efteråret 2014 fortælle bestyrelsen om betydelig interesse for Endomondo fra flere sider.

Hele salgsprocessen er mørkelagt, men der var ifølge Berlingskes oplysninger ikke tale om interesse fra kapitalfonde. Derimod var der en mindre gruppe industrielle spillere, som udviste reel interesse for den danske vækstkomet. Der blev i januar 2015 i Danmark spekuleret heftigt i, om det var Facebook, Apple, Google eller en fjerde af de helt store amerikanske teknologivirksomheder, som havde planer om at købe Endomondo. Den mest vedholdende og interesserede bejler viste sig dog at være den amerikanske sportstøjsvirksomhed Under Armour, som på det seneste har haft travlt med at øge sine digitale aktiviteter. Under Armour så et stort potentiale i at få adgang til Endomondos voksende skare af over 20 mio. aktive brugere, og derfor lagde virksomheden 575 mio. fristende kroner foran den danske aktionærkreds. Endomondos ejerkreds slog til, og dermed blev salget af Danmarks foreløbigt dyreste app en realitet.

Og stifterne? De har endnu ikke haft tid til at fejre salget sammen. Mette Lykke har travlt med at integrere Endomondo ind i den amerikanske tøjgigant. Jakob Jønck har bosat sig i San Francisco, hvor han er i fuld gang med at opbygge en ny teknologivirksomhed. Og Christian Birk er flyttet til New York, hvor han igen arbejder som konsulent i McKinsey.