En nordmand ved navn Per Wold-Olsen kom til byen i sommeren 2008. Nærmere betegnet til Ballerup, hvor GN Store Nords hovedsæde ligger. Nordmanden var udpeget til at overtage jobbet som bestyrelsesformand for GN Store Nord efter Mogens Hugo, der efter seks år som bestyrelsesformand reelt var blevet fyret af institutionelle investorer i GNs ejerkreds.

GN Store Nord var på det tidspunkt helt i knæ – finansielt og operationelt – efter et fejlslagent salg af høreapparatvirksomheden GN Resound til schweiziske Phonak. Omverdenens tillid til selskabet var i bund og fremtidsudsigten grå og trøstesløs.

Kritikernes grin stivnede

Men med Per Wold-Olsens entré som bestyrelsesformand blev der indledt en ny epoke for det 145 år gamle selskab, som industri- og bankmanden, C.F. Tietgen stiftede i 1869.

Seks år efter, at nordmanden gik ind ad døren til GN Store Nords hovedsæde i Ballerup, blev virksomheden udråbt til Nordens bedste aktieinvestering målt på afkast fra primo 2009 til primo 2014. Selskabets markedsværdi blev på fem år 12-doblet til 21 milliarder kroner. Det var der ingen, der havde forudset.

Analytikere, investorer og pressen slog sig derimod på lårene af grin i 2010, da GN sagde, at koncernen ville indhente konkurrenterne. I 2014 var der ikke længere nogen, der grinede.

Det var der ellers mange, der havde gjort. Længe. Omverdenens tillid til GN Store Nord havde været i skred siden slutningen af 2000, da GN Store Nord måtte afskrive adskillige milliarder kroner på det dyre fejlkøb af franske Photonetics – samtidig med, at koncernens høreapparatforretning, GN Resound, ikke kunne følge med sine danske konkurrenter, Oticon og Widex.

Fra darling til fuser

I slutningen af 1990erne var GN Store Nord ellers lidt af en børsdarling. Under ledelse af den karismatiske topchef, Jørgen Lindegaard, var GN Store Nord personificeringen af tidens mantra om shareholdervalue.

Lindegaards masterplan var at afvikle GN Store Nord som koncern, og i sommeren 2000 blev datterselskabet Sonofon derfor solgt til norske Telenor for 14,7 milliarder kroner. Få måneder efter blev en stor del af disse penge skudt af på købet af franske Photonetics for 9,1 milliarder kroner. Købet af Photonetics blev imidlertid startskuddet til en langvarig nedtur for GN Store Nord. Kort efter brast it-boblen, kurserne faldt, og midt i det hele sagde Jørgen Lindegaard op. Han skulle være ny topchef for SAS.

Koncerndirektør Jørn Kildegaard blev forfremmet til administrerende direktør. Timingen var ekstremt dårligt for den uprøvede nummer to. I det faldende marked var en planlagt børsnotering af GNs datterselskab, Nettest, helt urealistisk. Og Photonetics viste sig at være et eklatant fejlkøb.

GN Store Nord måtte nedskrive 4,5 milliarder kroner på Photonetics, og kort efter blev Nettest foræret væk til kapitalfonden Axcel, som fik selskabet for en krone.

Ørkenvandring

Den nye formand for GN Store Nord, Mogens Hugo, skulle sammen med Jørn Kildegaard definere et nyt GN. Det blev til strategiplanen The New GN, som lå klar i januar 2003. Men planen kom aldrig op at flyve. De følgende fem år blev i stedet en vaklende ørkenvandring, hvor intet rigtig lykkedes, og hvor Mogens Hugo oven i købet indledte et dobbeltspil. I Martin Jes Iversens bog fremgår det, at Mogens Hugo uden Jørn Kildegaards viden forfulgte en alternativ strategi for GN, som var i diametral modsætning til deres fælles New GN-strategi.

For Jørn Kildegaard udeblev resultaterne. På et fortroligt møde i maj 2006 med Mogens Hugo kastede Jørn Kildegaard håndklædet i ringen. Han troede ikke længere på, at GN Resound kunne vokse under GN Store Nords ledelse.

Eneste virkelige succes for makkerparret Hugo-Kildegaard var, da de i oktober 2006 kunne annoncere en fusion mellem GN Resound og schweiziske Phonak. Ved den lejlighed trådte Jørn Kildegaard samtidig tilbage.

Men heller ikke det lykkedes. Fusionen glippede. I april 2007 sagde de tyske konkurrencemyndigheder nej til fusionen. Nej’et var så overraskende, at selv de hårdt prøvede aktionærer fik ondt af GN Store Nord.

Tvivl og famlen

Det ændrede imidlertid ikke ved, at Mogens Hugo og GN Store Nord var slået tilbage til start. Ja faktisk mere end det, for ventetiden op til fusionen havde slidt på organisation og motivation. GN Store Nord var tæt på et kollaps.

Gode folk havde forladt GN Resound. Væksten var næsten gået i stå, og indtjeningen var faldet. I det andet datterselskab, headsetforretningen GN Netcom, gik det endnu værre. Her tabte man penge.

I bestyrelsen herskede tvivlen. Skulle man prøve med et nyt salg af høreapparatforretningen, eller skulle GN Store Nord beholde datterselskabet? Martin Jes Iversens bog beskriver bestyrelsens handlingslammelse, famlen og siden ængstelse for markedets reaktion på det, som bestyrelsen endelig var nået frem til. Usikkerheden fik bestyrelsen til at opsøge en af de største, men også mest kritiske aktionærer. ATP skulle tages i ed. Udfaldet af mødet var kritisk, for virksomheden var tæt på en egentlig opløsning. Mogens Hugo kunne se tilbage på syv magre år for GN, hvoraf han havde været formand i de fem.

En torsdag formiddag i november 2007 kørte GN Store Nords bestyrelsesformand, Mogens Hugo, og medlem af bestyrelsen Bill Hoover ud af København mod Hillerød, hvor ATP’s administrerende direktør, Bjarne Graven, ventede. Bjarne Graven skulle overbevises om, at ReSound havde en fremtid som selvstændig virksomhed.

De lagde kortene på bordet og fortalte, at den lange salgsproces var ved at ødelægge GN Store Nords organisation, og at de ledte efter ny direktør til Resound. De foreslog at beholde ReSound og lagde op til en ny struktur for GN Store Nord.

Til deres lettelse bakkede Bjarne Graven op om det, der reelt var en overlevelsesplan.

Få dage efter kom meddelelsen om, at GN Resound ikke længere var til salg, og at Tietgens gamle selskab ville forblive en samlet organisation efter 18 måneders usikkerhed. De to forretningsenheder, ReSound og Netcom, ville blive ført videre som separate enheder med to ligestillede direktører.

Det var imidlertid ikke nok for de toneangivende storaktionærer. De stillede krav om ny ledelse og ny strategi, der kunne genskabe tilliden hos medarbejdere, kunder og investorer. Opbakningen til Mogens Hugo var væk. Han blev reelt fyret på et møde hos ATP i februar 2008, og da var jagten på en ny formand allerede gået ind.

Grow or die

Rekrutteringsfirmaet Russell Reynolds havde fået til opgave at lede efter formandskandidater til GN Store Nord, og i midten af januar 2008 kontaktede en headhunter Per Wold-Olsen, der var formand for medicinalselskabet Lundbeck.

Nordmanden havde tilbragt 30 år i ledelsen af den amerikanske medicinalgigant Merck, men var vendt hjem til Norden i slutningen af 2006. Wold-Olsens ledelsesstil var dermed mere amerikansk end norsk.

Den resultatorienterede amerikanske ledelseskultur stiftede Wold-Olsen bekendtskab med allerede tidligt i karrieren. Da han som ung var regionschef i Merck, fik han en dag besøg af selskabets topdirektør, Roy Vagelos. Unge Wold-Olsen mente, at det var tid til at konsolidere efter en række succesfulde kvartaler, høj indtjening og vundne markedsandele. Men Vagelos trak ham til side og hvæsede: »Never relax in business – grow or die.«

Nye tider

Med en ny formand med den baggrund var der lagt op til radikalt nye tider i GN Store Nord. Per Wold-Olsen så en udfordret virksomhed, men han så også en virksomhed med store muligheder. Han hæftede sig ved GN Store Nords globale tilstedeværelse og de avancerede produkter. Han så et uforløst potentiale – både teknologisk, kommercielt og organisatorisk. Og så kunne han lide selskabets begivenhedsrige historie.

Men GN Store Nord var i knæ. Per Wold-Olsen havde påtaget sig en af de vanskeligste opgaver i dansk erhvervsliv. En turnaround af GN Store Nord.

Allerede på Mogens Hugos sidste bestyrelsesmøde i juni 2008 trådte den nye GN-formand i karakter. Wold-Olsen var inviteret som gæst, og da han fik ordet slog han ned på misforholdet mellem bestyrelsens bonus-politik og GN Store Nords ringe performance. Både den tidligere topchef Jørn Kildegaard og tidligere finansdirektør Jens Due Olsen var blevet fyrsteligt honoreret ved deres fratrædelse – trods GN Store Nords store problemer.

Wold-Olsen erklærede, at der skulle gøres op med generøsiteten. Ellers ville man aldrig kunne vende GNs kultur fra en opgivende holdning til en performancedrevet vinderkultur. Så var tonen slået an.

Slut med generøsitet

På et møde med den samlede koncernledelse få måneder senere knæsatte den nye formand to vigtige principper for ledelsen i GN Store Nord.

Det ene princip handlede om kommercialisering af innovation. Produktlanceringer skulle i fokus. GN skulle blive bedre til at prissætte og positionere produkterne, og succesparametrene skulle stå lysende klart. For at understrege pointen skulle bestyrelsen fra dags dato orienteres om alle afgørende beslutninger i forhold til lanceringer.

Det andet princip handlede om, at være ekstremt fokuseret på både toplinjen, men også på indtjeningen. Det var med Wold-Olsens ord afgørende for selskabets over- levelse, og det skulle gøres klart for alle i organisationen. Den daglige ledelse ville blev holdt ansvarlig. Ledelse handlede om at skabe resultater, og bonusser skulle fremover kun gives for positive afvigelser.

Bestyrelsen var enig om, at selskabet kun kunne overleve, hvis forretningen blev slanket betydeligt. Wold-Olsen og næstformanden Bill Hoovers mål var at stabilisere de to datterselskabers omkostninger, og det lykkedes. I praksis under ledelse af den unge finansdirektør Anders Boyer.

Han fik i sommeren 2008 i første omgang ansvaret for at reducere omkostningerne i GN Netcom, og det slog hurtigt igennem. Ved udgangen af 2008 stod det endda klart, at uden reduktionerne kunne koncernen være blevet blæst omkuld af finanskrisen. GN Store Nord var tæt på at nå bunden i sit likviditetsberedskab i slutningen af 2008.

Med det yderste af neglene fik Wold-Olsen og finansdirektør Anders Boyer udvidet GN Store Nords kredit i Nordea. Koncernen havde overlevet sin værste likviditetskrise i nyere tid med hjælp fra Nordea. De to selskaber har i øvrigt fælles rødder tilbage til Tietgens tid.

Brutale prioriteringer

Både GN Resound, men især GN Netcom blev ramt af faldende efterspørgsel under finanskrisen, men i modsætning til i Netcom var der ikke iværksat spareplaner i Resound, som to kvartaler i træk havde et stort negativt cashflow.

Bestyrelsesformand Wold-Olsen reagerede skarpt og øjeblikkeligt på et møde i november 2008. Ledelsen fik besked på at være brutal i sine prioriteringer. Ledelsen skulle identificere alt, som ville medføre øjeblikkelige besparelser.

»This needs to be managed brutally. Management needs to act now!« lød det fra Wold-Olsen.

Anders Boyer fik derfor også til opgave at reducere omkostningerne i høreapparadivisionen Resound.

Ny kultur på plads

I foråret 2009 var både omkostningsgrundlaget i GN Netcom og pengestrømmene i GN Resound kommet under kontrol, og en ny stemning havde bredt sig i GN Store Nord. Gradvis blev der opbygget en ny kultur og selvforståelse. Men endnu var der kun små tegn på finansiel og kommerciel bedring. Og trods omkostningskontrol var omverdenens tillid stadig i bund efter fortidens mange fejltagelser. Aktiekursen lå lavt.

Det kneb med at få vækst på toplinien i ReSound, og i 2010 røg Mike van der Wallen ud som direktør for GNs høreapparatvirksomhed. Ind på scenen kom i stedet norske Lars Viksmoen, som i lighed med Wold-Olsen havde været i Merck. Samtidig fik GN Resound også i 2010 skabt et så effektivt logistik-system, at det i 2013 løb med årets logistikpris.

Tro på vækst

I august 2010 spirede så endelig troen på, at GN Store Nord kunne hæve toplinjen. Baggrunden var, at GN Resound lancerede et banebrydende nyt høreapparat, Alera, som byggede på den såkaldte 2,4 Ghz-teknologi.

Resound tabte ganske vist fortsat markedsandele i 2010, men i branchen skabte det enorm respekt, at Resound havde skabt et ægte trådløst høreapparat, som stabilt kunne streame lyd på helt op til ti meter. Det var lidt af en landvinding.

Fem dage før lanceringen havde Oticons topchef, Niels Jacobsen, endda på verdens største messe for audiologer fortalt, at det ikke kunne lade sig gøre at fremstille et 2,4 GHz-høreapparat. Så meget desto stærkere fremstod Alera.

For GN Resound var Alera-lanceringen en make-or-break-situation, som Wold-Olsen kaldte det. Konturerne af en succes tegnede sig allerede efter tre måneders salg af Alera. GN Resound rapporterede om en organisk vækst på 5,2 procent. GN Store Nord var tilbage blandt verdens førende udbydere af høreapparater.

I datterselskabet GN Netcom var prioriteten efter omkostningsreduktionerne også at få toplinjen i vejret, og derfor var lanceringen af de nye mobile headset Stone i 2009 med Wold-Olsens ord »kritisk for hele GN Store Nord«. Stone er et vel designet, trådløst headset med markedets bedste lydteknologi.

Fundamentet for vækst var lagt.

Ambitiøs vækstplan

Samme år, altså i 2010, lancerede GN Store Nord en ambitiøs vækstplan. Fra 2010 til 2013 skulle overskudsgraden op blandt branchens bedste. Det vil sige vokse fra seks procent til 19 procent, og samtidig skulle omsætningen stige fra 5,2 milliarder kroner til 6,3 milliarder.

Med den ambitiøse målsætning lagde Wold-Olsen og den øvrige bestyrelse et maksimalt pres på organisationen. Det handlede om at signalere, at vi kan godt – også indadtil.

Og det kunne GN Store Nord. I februar 2014 præsenterede Wold-Olsen et årsregnskab for 2013 med en omsætning på 6,8 milliarder kroner og en overskudsgrad på 19 procent.

Sådan kan det gå, når en nordmand som Wold-Olsen kommer til byen.

Artiklen er baseret på bogen »Turnaround. Kampen om GN Store Nord« skrevet af Martin Jes Iversen, virksomhedshistoriker og lektor i økonomisk histore på Copenhagen Business School (CBS).