Det er blevet de små museskridts tid for Mærsk-boss

Peter Suppli Benson Fold sammen
Læs mere
Foto: Søren Bidstrup

Han har ikke selv lagt skjul på, at han har et job med en sidste udløbsdato – og at man kan høre uret tikke højlydt.

Vi taler om Søren Skou. Øverste chef for det engang så omfangsrige konglomerat A.P. Møller - Mærsk – nu chef for et kraftigt decimeret transport- og logistikselskab med samme navn.

Denne uge bliver interessant for Søren Skou og os andre. Ikke fordi uret tikker. Men fordi torsdagens regnskabsfremlæggelse vil give et klarere bud på, hvor A. P. Møller - Mærsk egentlig er på vej hen, og hvordan man klarer den ekstraordinære omstilling, som virksomheden står midt i.

For selvom mange spørgsmål står i kø, når vi diskuterer A. P. Møller - Mærsk, så kan alle koges ind til ét og kun ét; hvad skal A. P. Møller - Mærsk leve af om 25 til 50 og 100 år.

Fakta er, at det ved vi ikke i dag. Og det ved Møller-familien og de øvrige aktionærer heller ikke. Og da slet ikke den omverden, som havde vænnet sig til, at Mærsk var en nærmest overjordisk størrelse med styr på fortid, tal og fremtid.

Når jeg bruger ordet »udløbsdato« omkring Søren Skou, så er det jo ikke fordi, at hans jobsituation er anderledes end alle andre topchefers. Leverer de ikke varen, så er tålmodigheden kort og fyresedlen en rutinemæssig del af jobbet.

Alligevel er det ekstraordinært, hvad Søren Skou har til opgave netop nu. Han overtog jobbet som øverste Mærsk-chef i juni 2016. Samtidig besluttede bestyrelsen sig for, at man skulle forvandle den gamle shipping- og olietunge virksomhed til en mindre og mere agil logistikkoncern.

Det lyder lige så kompliceret, som det har vist sig at være.

Den første del var den nemmeste. For selvom pengene skal passe, så er det jo ikke svært at sælge ud af aktiviteterne. Det handler egentlig bare om pris.

Det er straks meget sværere, at erstatte det der sælges, med nye fremadrettede aktiviteter, som sikrer A. P. Møller - Mærsk en lang og indbringende fremtid.

Søren Skou og hans kolleger har haft travlt med at forsøge at sætte ord på den fremtid. Man skal være digital. Man skal være en logistikkoncern. Og så skal man være lige så nem at bruge som kunde, som når man køber ind via Amazon. Og det skal først og fremmest ske via organisk vækst og småopkøb.

Det lyder godt og rigtigt. Men tænk bare, hvor stor en transformation man skal igennem,  når man går fra tung shipping til agil logistikkoncern med styr på alle dele af transporten fra kunde til køber.

Sagt helt forenklet, så er det meget lidt, vi kan se af forandringerne udefra. Vi har set virksomheder blive solgt. Vi har hørt en stribe ord og forklaringer om, hvordan koncernen skal ende med at se ud, men »fysiske« forandringer er få.

Forleden købte man et mindre amerikansk toldmæglerselskab. Det er en lille brik i arbejdet på at sikre, at Maersk fremover selv kan håndtere alle arbejdsdele, når en vare skal sendes fra en kunde til en køber på tværs af kontinenter.

Søren Skou har sagt, at man ikke skal forvente store opkøb – f.eks. af landtransportfirmaer. Ét er, at Mærsks kreditrating kan drille, hvis der skal købes stort op. Men spørgsmålet er, om man reelt kan forvandle koncernen, hvis man ikke får taget kvantespring – f.eks. ved at købe op?

Jeg tænker, at det er nødvendigt med store synlige spring. Glem alt om, at det ønske bliver opfyldt torsdag, men redskabet kan hurtigt blive nødvendigt, hvis man vil gøre ambitionerne til virkelighed.

Peter Suppli Benson er erhvervsredaktør på Berlingske