Den nye digitale revolution

Selv om informationsteknologien nu er udviklet til et modent niveau, har mange virksomheder stadig svært ved at se og anvende den i forretningsudviklingen. I længden er det rigtig skidt for deres konkurrenceevne. Læs, hvordan et selvudviklet it-system har revolutioneret Aalborg Industies og sikret, at virksomheden kan følge med væksten på skibsmarkedet.

Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Det buldrer, koger og bobler i bogstaveligste forstand i kedlerne hos Aalborg Industries. Men også i overført betydning er der mere end almindeligt godt varmet op under administrerende direktør Jan Vestergaard Olsens industri-forretning.

»Vi oplever i øjeblikket vækstrater på mellem 30 og 40 procent,« fortæller han.

Omsætningen steg helt præcist med 30 procent fra 2006 til 2007 – fra 2,15 mia. kr. i 2006 til 2,8 mia. kr. i 2007.

Imponerende vækstrater. Især set i lyset af, at Aalborg Industries er en klassisk, industriel virksomhed, der producerer special-fremstillede kedler i alle afskygninger til skibe.

Antallet af skibstyper er nemlig mange – og det stiller mange forskellige krav til kedelanlæggenes udformning. Reelt skal hver enkelt model tilpasses skibet og tegnes fra bunden.

Det er et hårdt, tidskrævende og særdeles langsommeligt ingeniørarbejde. Derfor kan det også udefra, med arbejdskraftmangel og høje danske lønomkostninger in mente, virke som lidt af en gåde, hvordan det er lykkedes Aalborg Industries at have så godt gang i vækstmotoren, uden at kæden på noget tidspunkt er hoppet af.

Forklaringen ligger bl.a. gemt i teknologien. For ifølge Jan Vestergaard Olsen ville det slet ikke have været muligt med vækstrater mellem 30 og 40 procent, hvis ikke Aalborg Industries for godt syv år siden søsatte udviklingen af et omfattende it-system, den såkaldte 3D-konfigurator, som i dag udgør en væsentlig del af krumtappen i Aalborg Industries.

Dette selvudviklede it-system har nemlig på relativt enkel vis revolutioneret Aalborg Industries. Sælgerne kan i dag sidde ude hos kunderne og tegne og modellere kedlerne på computerskærmen og sågar generere et fast tilbud på stedet, hvis der er behov for dette. En proces, der tidligere krævede salgsbesøg og efterfølgende en teknisk sagsbehandling af en ingeniør samt papirer frem og tilbage efterfulgt af en masse løbende justeringer.

»Vi havde tabt ordrer, hvis vi ikke havde bygget 3D-konfiguratoren. Vi ville slet ikke have kunnet gennemføre denne volumen. Det havde krævet meget mandskab, som vi ikke i dag har umiddelbart adgang til med tilstrækkelige kvalifikationer,« siger Jan Vestergaard Olsen.

For Aalborg Industries er det altså lykkedes at finde og udvikle lige netop det digitale trick, der som en brik passede ned i det puslespil, som udgør virksomhedens forretningsstrategi. En strategi, som hos Aalborg Industries går ud på at tage del i det blomstrende skibsmarked.

Selv om det for Aalborg Industries ikke har været uden sværdslag at gennemføre it- projektet, er det trods alt lykkedes, og denne it-satsning ventes også fremover at levere nye gevinster til koncernen.

Et langt, sejt trækSådan går det langtfra i alle danske virksomheder. De bøvler over en bred kam med at opdage, udpege og anvende de digitale muligheder, som ellers, ifølge talrige undersøgelser, er mere end plukkemodne.

Nuvel, der er som Aalborg Industries også eksempler på det modsatte, at det med topledernes inddragelse og andre finurlige nytænkninger lykkes at høste digitaliseringsgevinsterne. Men undersøgelser peger på, at disse virksomheder kun udgør toppen af isbjerget, og at man under overfladen finder et flertal af virksomheder, som endnu ikke har set eller lært at udvinde det digitale guld.

Og forklaringen er ifølge Tom Togsverd, direktør i Dansk Industris underorganisation ITEK, todelt:

»Danske virksomheder er for dårlige til dels at se mulighederne, fordi holdningen er, at ‘vi godt ved bedst’, dels formår mange ikke at udnytte de organisatoriske gevinster – i hvert fald ikke sammenlignet med amerikanske virksomheder,« siger Tom Togsverd og fortsætter:

»Det er stadig et langt, sejt træk – og vi er nødt til at sælge varen. I en globaliseret verden er danske virksomheder under pres fra virksomheder i Kina og Indien, der også gerne vil længere op i værdikæden. Og så handler det for os om at være endnu smartere,« siger han.

For forskellige til standardvarerHos Aalborg Industries var det digitale trick 3D-konfiguratoren. Det, og en vækstrategi, medvirker i dag til, at den danske koncern sidder tungt på markedet for kedler til skibe. Ifølge den administrerende direktør findes der kedler fra Aalborg Industries på hvert andet skib i verden.

Produktionen ligger i Kina, Vietnam, Brasilien og Danmark. Selve ingeniørarbejdet håndteres i Danmark, Finland, Holland og Singapore.

Især en bedre udnyttelse af ingeniør-kræfterne var indledningsvis årsagen til, at it-udviklingen af den såkaldte 3D-konfigurator blev sat i gang. I stedet for at sætte en ingeniør til at dimensionere hver enkelt kedel til hvert enkelt skib var idéen at skabe en stribe standardvarer. Men det fungerede ikke helt:

»Projektet begyndte som et standardiseringsprojekt, men vi fandt ud af, at skibene alligevel var for forskellige til standardvarer«, siger Jan Vestergaard Olsen.

Alternativet blev derfor at finde den gyldne middelvej mellem specialfremstilling og standardprodukter. Mens sælgerne på den ene side ønskede komplet fleksibilitet, trak produktionen i den anden retning med øget standardisering. Og ikke nok med, at der var forskellige krav internt i virksomheden. Systemet skulle også bygges, så det kunne tage højde for eksempelvis forskellige forsikringsselskabers krav til kedeltykkelse og ventiler, andre myndighedskrav, dokumentation og beregning af pris.

Trods besvær, hårdt arbejde og mange kompromiser lykkedes det.

»I dag kører 60 procent af vores ordrer igennem systemet, og målet er 80 procent«, siger Jan Vestergaard Olsen.

Og kapitaliseringen på it-systemet er slet ikke ovre. I den nærmeste fremtid planlægger Aalborg Industries at bygge systemet endnu tættere sammen med virksomheden. Næste skridt er at knytte 3D-konfiguratoren til virksomhedens centrale it-nervesystem, ERP-systemet, så systemerne for eksempel selv kan generere styklister til produktion og selv bestille de relevante råvarer hjem til fabrikken hos fabrikkens leverandører.

It er den væsentligste udviklingsinvesteringNu kunne man foranlediges til at tro, at den dårlige udnyttelse af it skyldes manglende forståelse for mulighederne. Imidlertid tyder undersøgelser på det stik modsatte. I 2006 pegede ni ud af ti topledere ifølge Rambøll Management på, at it er vigtigt. Og i fjor, da Rambøll Management i forbindelse med publikationen »It i praksis« endnu engang tog temperaturen på it’s betydning, svarede 26 procent af toplederne, at it ikke bare var vigtigt, men det væsentligste strategiske kort sammenlignet med andre udviklingsinvesteringer.

Alligevel er det tilsyneladende ikke så let.

For eksempel kunne ITEK i en undersøgelse afsløre, at selv om de fleste virksomheder i dag er i besiddelse af et it-system til styring af virksomhedens økonomi, et såkaldt ERP-system, anvender kun lidt over halvdelen af virksomhederne systemerne lidt dybere til f.eks. e-kommunikation, e-betaling, elektronisk sags- og dokumenthåndtering og til lagerstyring.

En anden undersøgelse, offentliggjort i publikationen IT i praksis fra Rambøll Management, viser, at en tredjedel af landets 500 største virksomheder har så lidt styr på teknologien, at de reelt ikke kan anvende den i forretningsudviklingen.

Også sammenlignet med udenlandske virksomheder er billedet dystert. En undersøgelse af årsagen til produktivitetsfremgangen i USA viser, at it står for to tredjedele af produktivitetsfremgangen, mens en tilsvarende dansk undersøgelse peger på, at kun en tredjedel af produktivitetsfremgangen i Danmark kan henføres til it-investeringer – selv om mulighederne for at høste gevinsterne i princippet burde være de samme.

Ifølge direktør i ITEK, Tom Togsverd, er forklaringen, at virksomhederne har svært ved gennemføre de organisatoriske omkalfatringer, der er nødvendige. Virksomhederne har haft en tendens til at sætte strøm til de eksisterende processer i stedet for at lade de nye it-systemer diktere nyere og smartere processer og dermed frigøre mandskab:

»Hvis vi for alvor udnyttede mulighederne, ville vi kunne minimere arbejdskraftmanglen fra 60.000 til 30.000«, anslår Tom Togsverd.

It definerer forretningenMen hvem træder egentlig på bremserne i udviklingen? Og hvad kan man som administrerende direktør gøre for at få bedre hånd i hanke med den digitale verden?

Ifølge eksperterne er der reelt to knapper af skrue på: Den ene handler om forståelse for teknologien i direktionen – den anden om it-personalets forståelse for forretningens udfordringer.

Lektor Pernille Kræmmergaard, der til september skal stå i spidsen for et nyt forskningscenter på Aalborg Universitet, som skal fokusere på it-anvendelse og ledelse, hører til den skole, der mener, at især it-afdelingens personale skal uddannes bedre.

»It-ledere er ofte for dårlig klædt på til at forstå den virksomhed, de er en del af,« siger Pernille Kræmmergaard.

Vurderingen bygger hun blandt andet på sit møde med efterhånden 75 personer med it-baggrund, der har deltaget i et kursus i forretningsforståelse ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet.

Måske er manglen på forretnings-forståelse i it-afdelingen slet ikke så besynderlig endda. For kun ganske få år siden var it-afdelingen en leverandør af en service til virksomheden, som bestilte forskellige ydelser. Men med den hastige teknologiske udvikling er fortegnet vendt, fortæller administrerende direktør hos IDC Nordic, Per Andersen, og det kan være svært at vænne sig til:

»Tidligere var it-afdelingen en leverandør af en it-service, som forretningen bestilte. Fremover skal it-afdelingen være med til at definere forretningen,« forklarer han.

En stor del af forklaringen handler dog også om styring og governance og i de fleste tilfælde også om en stor portion forandringsledelse.

Jan Vestergaard Olsen fra Aalborg Industries bekræfter billedet:

»Vi har været vedholdende og ikke givet op undervejs«, siger han.