Comeback til grundstødt image

Vestas' omdømme havarerede med selskabets økonomiske nedtur. Nu vil Vestas igen have verdens stærkeste omdømme, men der er lang vej tilbage til tinderne. Dette er historien om Vestas' kamp for omverdens agtelse.

Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Jeg fattede ikke, at man var i stand til at drive en virksomhed så møgelendigt, som man gjorde. Jeg havde det klare indtryk, at der var mismanagement ad helvede til.« Ordene er Martin Bechs, og han er Vestas-aktionær.

Til Vestas’ generalforsamling i 2013 stod han på scenen i Musikhuset Aarhus og udfordrede vindmøllekæmpens bestyrelse. Med sine 86.000 aktier et ejerskab af Vestas omtrent tre gange så stort som hele den siddende bestyrelses, og hvor de andre bestyrelsesmedlemmer klædte sig i skarpt business-dress, havde Martin Bech en lynet jakke uden på sin skjorte og sit slips.

Hverken i påklædning, aktiebeholdning eller mening adskilte han sig dog synderligt fra resten i salen. Flere end 2.000 Vestas-aktionærer havde sørget for et rekordfremmøde, for aktiekursen lå og rodede nede omkring prisen på en Big Mac med pommes frittes, og småsparende lugtede blod. Flere aktionærer udtrykte deres utilfredshed med Vestas og selskabets ledelse af samme grunde, som Martin Bech havde besluttet sig for at gå imod den otte mand store bestyrelse.

»Jeg vil udfordre dem, fordi den gamle ledelse sagde ét, men gjorde noget andet. De kommunikerede ikke troværdigt, der var en mangel på troværdighed, som syrede igennem hele vejen oppe fra bestyrelsen af,« siger Martin Bech.

Imens aktionærerne hængte Vestas til tørre, var Morten Albæk halvvejs igennem sin plan. Han havde været underdirektør med ansvar for Vestas’ marketing, kommunikation og relationer i lidt over et år, og det var hårdt arbejde. Virksomhedens agtelse i befolkningen var faldet voldsomt, og Morten Albæk havde lavet en drejebog, der på to år skulle få Vestas’ image på ret køl igen. Men indtil videre var det kun gået fra skidt til værre.

»Det er godt, at jeg er vendelbo, for det kræver meget tålmod. Men det var da træls, at man arbejdede 16 timer i døgnet og følte, at man sammen med sine medarbejdere og kollegaer gjorde et godt stykke arbejde, og så var det ikke ligefrem lutter skulderklap og komplimenter, vi fik fra omverdenen,« fortæller Morten Albæk.

Hans øverste chef, Vestas’ administrerende direktør Anders Runevad, er nu klar til at sætte yderligere fokus på Vestas’ ry og omdømme i verden. Man skal være vindmølleindustriens stærkeste varemærke. Igen. For Vestas har været det før. Men i lang tid så det ikke ud til, at vindmøllekoncernen kunne rejse sig.

Omdømme flytter bjerge

Et omdømme er et af de mere luftige begreber i erhvervslivets ordbog. Mange topchefer anerkender, at brandværdi og image er vigtig for deres forretninger, men at de samtidigt også følger bundlinjen nært. Hvis bare man holder sig fra børnearbejde, humbug og miljøsvineri, så skal et godt image nok komme med gode finansielle resultater.

Den udlægning er Vestas’ topchef Anders Runevad nogenlunde enig i. Han ser et brand som kombinationen af alt, hvad man foretager sig. Et resultat af ens viden, kundeservice og kvaliteten af produkterne. Og det er vigtigt, at brandet er stærkt, mener Runevad.

»Det er ikke nok at udvikle de bedste produkter. Du er også nødt til at have en platform, hvor du kan promovere dine produkter og din ekspertise. Det kræver synlighed i markedet, og vi må investere i synlighed, for markedet er meget konkurrencepræget,« siger Anders Runevad.

Med et godt brand kan man gøre mange ting, forklarer Kasper Ulf Nielsen, der er partner i Reputation Institute. Han har Vestas som kunde og arbejder med at måle selskabets omdømmemæssige frem- og tilbagegang. Et godt omdømme, fortæller han, kan udrette store ting for et selskab.

»Med et godt omdømme kan du få en politisk aftale, som er favorabel for din industri. Du kan få medarbejdere, som principielt aldrig havde tænkt, at de skulle arbejde for din virksomhed, du kan få banker til at give dig kreditter, du kan få journalister til at give dig en chance mere, og du kan få lokalpolitikere til at sætte en vindmøllepark op. Hele vejen rundt får man støtte fra sine interessenter,« siger Kasper Ulf Nielsen.

Sidst han målte Vestas’ brand, fik de en score på 75. Det er godt. Det er ikke hverken Novo Nordisk- eller Lego-godt, men det er solidt. Da det så værst ud i Vestas, havde man en score på 65. Det er skidt. Da det var bedst, hed scoren 82,7 – det er helt uhørt godt for en industrivirksomhed som Vestas.

Det var 82,7-virkeligheden, som Morten Albæk startede i tilbage i 2009. Dengang Vestas var mange millarder mere værd, og topchefen stadig hed Ditlev Engel.

Hans karismatiske topchef havde trukket Vestas ud af den krise, der kom oven på fusionen med NEG Micon. De to vindmøllekonkurrenters ægteskab gav visse udfordringer med to forskellige virksomhedskulturer, men Ditlev Engel skar igennem, fyrede i topledelse og bragte Vestas ind i klimaforandringernes æra. Samtidig fik han rettet op på indtjeningen i vindmølleklenodiet.

»Vestas var en fantastisk succes. Ditlev Engel var superhero. De havde hele vores meget store opmærksomhed på miljø, klima og COP15. Der var en enorm hype om projektet Vestas,« siger imageekspert Steffen Lüders, formand for bestyrelsen i Mannov.

Ditlev Engel startede med at kommunikere sin Will To Win-strategi, der løftede Vestas ind i en helt anden liga og fortsatte så med sin Tripple15, der i 2015 skulle give Vestas et EBIT-margin på 15 procent og 15 milliarder i omsætning. Men verdensmarkedet for vindmøller ændrede sig, og fra Reputation Institutes kontorer kunne Kasper Ulf Nielsen følge Vestas sivende deroute.

»Det var ikke noget, der skete overnight. Vi ser nogle gange, at en virksomhed bliver taget i en skandale, og så går det brat nedad. Det skete ikke med Vestas. De falder stille og roligt, men når man ser over en fireårig periode, så var faldet meget dramatisk,« siger Kasper Ulf Nielsen.

Selvynk hjælper intet

I starten af 2012 brændte jorden så meget under Vestas, at man lancerede en plan for en turnaround. Ved samme lejlighed fik Morten Albæk ansvaret for al kommunikation og marketing i vindmøllekæmpen. The Will to Win havde sat sit præg på Vestas, og selskabet og medarbejderne var gearet til dramatisk vækst. Men samtidig blev koncernen set som utroværdig efter en række spektakulære nedjusteringer.

»Selvfølgelig skulle vi ændre, hvordan vi kommunikerede. Men man får ikke vendt sit omdømme over en nat og ved at ændre fire ord. Du bliver nødt til gennem grundige analyser og dataindsamling at forstå hvor og hvorfor, dit brand bløder, og hvad der skal til for at stoppe blødningen og med den viden lave din strategi og plan,« siger Morten Albæk. »Vi udviklede en drejebog for, hvad vi ville gøre uge for uge, måned for måned, og halvår for halvår. Selv om der var op- og nedture, holdt vi os til den plan. Når vores omdømme er så godt, som det er i dag, så tror jeg, det foruden de forbedrede finansielle resultater skyldes, at vi holdt os til vores plan og var loyal over for strategien.«

Men der var ikke meget ro i hovedkontoret i Aarhus. I 2012 sagde Vestas farvel til sin formand, næstformand og finansdirektør. Sidstnævnte stævnede senere på året Vestas for et millionbeløb

»Jamen, jeg vil sige. Til at begynde med, var der ildebrand hele tiden. Og da handlede det om, at man formåede at evne to ting på én gang: Eksekvere strategien og slukke ildebranden,« siger Morten Albæk.

Men da Martin Bech går på talerstolen til generalforsamlingen, er utilfredsheden med koncernen noget nær på et højdepunkt. Og skriverierne i medierne er bestemt heller ikke blevet mere Vestas-positive.

»Det er klart, at der var flere gange, hvor jeg åbnede avisen og syntes, at det, der stod skrevet om Vestas, ikke passede med den viden jeg havde. I sådan en situation må du erkende, at der er en grund til, at folk er skeptiske over for dig, at de stiller spørgsmålstegn ved virksomheden. Vi besluttede, at vi var nødt til at lade være med at have ondt af os selv og acceptere, at den kritik, vi var udsat for, var forståelig, og så var det vores opgave at vise, hvilken virksomhed vi var ved at skabe.«

Imponerende comeback

Vestas og Morten Albæk begyndte skridt for skridt at åbne kommunikationen og arbejde ud fra devisen om at love mindre og levere mere. De sværeste at få med på vognen var medierne.

»Det var at få dem til at stole på, at det, man sagde, faktisk også skete. Det var et langt, sejt træk. Det er ikke bare ét kvartal, hvor man skal levere. Det er flere år i træk. Vi havde det som vores målsætning igen at blive oplevet som en virksomhed, der holder, hvad den lover,« siger Morten Albæk.

Ditlev Engel formåede at rette noget op på skuden igen i samarbejde med den nye bestyrelsesformand, Bert Nordberg. Engel blev senere gået, men da de finansielle resultater rettede sig i Vestas, steg agtelsen også blandt danskerne igen.

»Image skabes i høj grad af resultaterne. Det er den altafgørende faktor,« siger Steffen Lüders fra Mannov.

I dag har Vestas indhentet lidt mere end halvdelen af det enorme omdømmetab, som skete i starten af årtiet.

»De har oplevet det næsthøjeste hop i vores rangliste i 2014, så ja – det er imponerende, og vi har ikke set andre på sådan en turnaround over en treårig periode. Men i fairness bør man vente to år og se, om væksten i omdømmet varer ved, men med deres tiltag er de godt på vej til at genskabe tilliden hos befolkningen,« siger Kasper Ulf Nielsen fra Reputation Institute.

I Vestjylland har Martin Bech også lagt sine udfordrerdage på hylden. Han koncentrerer sig nu om sit arbejde som direktør i sit eget selskab. Han siger, at han i dag ikke kunne finde på at stille op mod bestyrelsen, for Vestas er et nyt selskab.

»Jeg føler helt klart, at billedet har ændret sig. Jeg begyndte at genvinde tilliden til selskabet gennem den arbejdsindsats, der kom fra bestyrelsen, og den udrensning der samtidigt skete i bestyrelsen,« siger Martin Bech. »Vestas var en ustyret virksomhed. Det er den ikke længere.«

Vi har været usynlige

Og nu er Vestas så på vej videre. Væk er konkurssnakken, der fra tid til anden dukkede op, når skyerne trak sig tættest sammen over Aarhus, og selv om aktiekursen stadig ikke er, hvad den har været, så hersker optimismen.

Anders Runevad har som topchef fokus på profitabel vækststrategi. Det var der også brug for efter aktionærernes skræklæsning af de seneste regnskaber.

»Jeg synes, vi har et stærkt brand, men vi har haft brug for en stærkere kommunikationsplatform til at fortælle om vores brands styrker. Af gode grunde har vi holdt lidt lav profil de seneste par år, mens vi fokuserede på interne ting,« siger Anders Runevad.

Grundstødt sponsorprojekt

Senest har man valgt at gå ind sponsoratet af Volvo Ocean Race, der i overvejende grad er et business-to-business-sponsorat.

»Jeg synes, timingen er rigtig nu, og det er også derfor, vi sponserer en båd. Volvo Ocean Race er et globalt initiativ, og vi er en global virksomhed, så det passer os godt, at vi på den måde kan få vores navn ud på den globale scene og promovere fordele ved vindenergi. Vestas er synonym med vind, og Volvo Ocean Race handler om at udnytte vinden optimalt, så jeg synes, sponsoratet er et fantastisk godt match,« siger Anders Runevad.

Lige nu er der problemer med Vestas’ båd, der er gået på grund ud for Mauritius. Der arbejdes dog på at få den bragt flot.

Balance i tingene

Vestas arbejder også fortsat på at få sit image gjort endnu bedre, for der er stadig et stykke vej op til fordums beundring. Men:

»Jeg tror faktisk ikke, at jeg vil ønske for Vestas, at de får den samme hype som før. Det var unaturligt. Det er let at være bagklog, men når man har så meget medvind, så er det så meget dybere at falde. Det er en lære, man kan skrive sig bag øret,« siger Steffen Lüders fra Mannov.