Coloplast forandres totalt

Med en ny og fundamentalt forandret organisation skal medicokæmpen Coloplast op i tempo. I dag halter koncernen efter vækstmålene, men den nye organisation skal sætte turbo på forskning, udvikling og salg. Udviklingstiden skal halveres og markedsføringen intensiveres.

»Vi sætter målene så højt, at de områder, der har svært ved at nå dem, helt naturligt vil trække på hovedkvarteret. Det handler om motiva­tion. Kontrol får ikke folk til at bruge hinanden,« siger koncerndirektør Lars Rasmussen, Coloplast. Fold sammen
Læs mere
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Danmarks største medicoselskab Coloplast ser vækstproblemerne i øjnene og ændrer koncernens struktur totalt.

Hvor Coloplast hidtil har været opdelt i tre produktområder med hver deres afdelinger for forskning, udvikling, salg og marketing, oprettes nu tre globale kraftcentre, der på tværs af produktområder skal sætte turbo på væksten.

»Det er den største forandring i virksomheden i de sidste 23 år. Skal vores vækstmål indfries, må vi tage et radikalt opgør med måden, vi hidtil har gjort tingene på,« siger koncerndirektør Lars Rasmussen.

Coloplast vokser mere end markedet - men har sat sig ambitiøse vækstmål. I 2012 skal omsætningen være fordoblet til 14 mia. kr. I seneste kvartalsmeddelelse var den organiske vækst på syv procent. Skal de 14 mia. kr. nås i 2012, kræves en toplinjevækst på mindst ti procent.

»Det sker ikke med mindre vi bliver bedre til at udvikle nye produkter og får salget op på et markant højere niveau end i dag,« siger Lars Rasmussen, som med Mc­Kinsey på sidelinjen har stået for den nye funktionsopdelte koncernstruktur.

30. marts er den nye organisation på plads. Det bliver et farvel til den nuværende divisionsstruktur, hvor produktområderne hud- og sårpleje, kontinens og stomi har hver deres division med egen salgs- forsknings- og udviklingsafdeling.

Ny struktur

Nu samles aktiviteterne i enhederne Global Marketing, Global R&D (forskning og udvikling, red.) samt Commercial Exellence.

Den nye organisation kommer i forlængelse af, at Coloplast sidste år trak produktionsansvaret ud af hver produktdivision og lagde det i enheden »Global Opera­tions«.

I efteråret accelererede Coloplast udflytningen af arbejdspladser til lavtlønslande. Det koster 700 job, når tre danske fabrikker lukkes i løbet af fåår. På grund af naturlig afgang og stærk vækst bliver ingen fyret.

Global Operations gav Co­loplast en forbedret lønsomhed. Som forudsagt i Berlingske Business forrige mandag under overskriften »Store forandringer på vej i Coloplast« er en ny organisationsstruktur for hele koncernen et naturligt skridt.

Lars Rasmussen vil ikke sætte tal på, hvor mange ansatte, der kan stå for skud, med den nye organisation.

»Det er ikke en sparemanøvre. Det er muligt, at enkelte funktioner nedlægges. Hvor mange ved jeg ikke nu,« siger han.

Sund konkurrence

Potentialet for den nye organisation er stort: Hvor det eksempelvis hidtil har taget fire år at udvikle et stort produkt, skal det fremover tage mindre end to år. Det skal ske ved at koncernen lægger nyt pres på sig selv ved for første gang at åbne for produktudvikling ude af huset.

»Dermed udsætter vi os selv for konkurrence. Det tror vi er sundt,« siger Lars Rasmussen.

For at øge strømmen af nye produkter lægger koncernen også et trecifret millionbeløb i en ny enhed, Coloplast Incubator. Den skal parallelt med firmaets egen udviklingsafdeling stimulere innovationen med investeringer i spændende projekter, der potentielt kan blive nye, store produkter.

Den nye organisation bliver også et opgør med de lokale kongedømmer, der findes i alle koncerner. I datterselskaberne skal der bruges mere tid på reelt salgsarbejde, hvor hovedkvarteret fremover skal diktere strategien.

»Hvad har man et hovedkvarter til, hvis ikke det sætter retningen? Opgaven for datterselskaberne bliver stor, men enkel: De skal sælge som død og kritte. Resten skal vi nok tage os af,« siger Lars Rasmussen.

En stærk støttefunktion

Over hele den nye struktur vil svæve enheden »Commercial Excellence«, en indpiskerfunktion, som skal lægge budgetter og sikre, at mål bliver nået. Det ligner en rendyrket politimands funktion, der skal holde datterselskaberne i et jerngreb.

»Men det forsøger vi at undgå. Det er en støttefunktion, der blandt andet skal sikre »best practice« overalt, så vi undgår dobbeltarbejde. Vi sætter målene så højt, at de områder, der har svært ved at nå dem, helt naturligt vil trække på hovedkvarteret. Det handler om motiva­tion. Kontrol får ikke folk til at bruge hinanden,« siger Lars Rasmussen.

Blandt analytikerne bliver der nikket til de store forandringer i Humlebæk-virksomheden.

»Den hidtidige struktur har tilsyneladende ikke været en succes, og det er bedre, at de laver den om, end at de holder på deres principper. Effekten af den nye organisation er svær at vurdere. Men når de selv siger, at det er en forudsætning for at nå vækstmålene, er det svært at sige andet, end at det er positivt,« siger Martin Parkhøi, medicoanalytiker i Danske Bank.