Bellinger brillerer

En fuld ordrebog kunne ikke overbevise banken om potentialet i brille­firmaet Bellinger. I dag – blot fire år senere – har virksomheden 20 ansatte og eksport til over 40 lande.

»Vi havde et ønske om at skabe et eksklusivt mærke, og derfor skulle brillerne også kun ligge på hylderne i eksklusive brilleforretninger. Det handler om at brande sig selv rigtigt fra begyndelsen og sørge for at definere målgruppen knivskarpt,« siger Malene og Claus Bellinger, der sammen har skabt designerbrillen Bellinger. Fold sammen
Læs mere
Foto: Foto: Bo Amstrup
Opkaldet kom sidst på dagen, og det var ubelejligt som bare pokker. De stod med det ene ben på vej ud ad døren. Med pakkede kufferter i entreen og arbejdstasken fuld af nytrykte visitkort. På vej til international brillemesse i Paris for at vise udlandet, hvad der var kommet ud af det seneste års anstrengelser.

Et par måneder tidligere i sommeren 2003 havde de sendt deres første brillekollektion ud på det danske marked, og modtagelsen havde slået benene væk under selv de mest optimistiske forventninger. Butikkerne var begejstrede, og kunderne fik hurtigt øjnene op for de farvestrålende briller. Det tegnede godt.

Men så kom opkaldet. I den anden ende af røret forklarede deres bankrådgiver med rolig stemme, at han var nødt til at lukke for kassen. Ikke flere overtræk. Han troede simpelthen ikke på det århusianske brilleeventyr. Det var for risikabelt, sagde han.

»Så vi tog af sted til Paris uden en krone på lommen. Uden en eneste forhåndsaftale og uden de store forventninger. Det lugtede af katastrofe, og stemningen i lastbilen på vej derned var ikke ligefrem opløftende,« siger Claus Bellinger Diederichsen og lader sin hustru og medejer af brillefirmaet Bellinger, Malene Bellinger Diederichsen, tage over:

»Men efterhånden som vi kom ned gennem Tyskland, steg optimismen. Et eller andet sted vidste vi, at vi havde fat i noget rigtigt. Herhjemme var folk jo begejstrede for brillerne, så det måtte kunne lade sig gøre at få international succes med konceptet, tænkte vi.«

Vilde visioner
Den fornemmelse viste sig at holde stik. De udenlandske indkøbere var imponerede over designet på de nye briller, og da messen sluttede, var ordrebogen fyldt op.

»Vi havde bestillinger med hjem for en lille million. Det oversteg vores vildeste drømme, og vi var sikre på, at det værste lå bag os. Nu var der hul igennem,« fortæller Claus Bellinger.

Men begejstringen varede kun til grænsen. Tilbage i Danmark indkaldte det århusianske ægtepar deres bank til et nyt møde.

Malene Bellinger: »De troede stadig ikke på ideen, og mellem linjerne antydede de faktisk, at det var fupordrer, vi havde med hjem. Vi var fuldstændig rystede. Men i bund og grund tror jeg, at mange af de bankfolk, vi talte med dengang, blev forskrækket over vores voldsomme begejstring. Det virkede på en eller anden måde useriøst i deres hoveder. De var vant til, at folk kom i slips og pænt jakkesæt og sagde kloge, velovervejede ting. Vi troppede op i løse bukser og T-shirt og havde vilde visioner.«

Men Claus og Malene lod sig ikke slå ud af afslaget. I stedet for at give op, rettede de ryggen og gik på jagt efter en ny bank. Og efter nogen søgen var der endelig gevinst. En bank i Randers gav grønt lys for deres historie, og et døgn senere tikkede der halvanden million ind på kontoen:

Claus Bellinger: »Jeg tænker tit på Lars Larsen, når jeg fortæller vores historie til andre. Han måtte også gå forgæves i lang tid, fordi bankerne ikke troede på, at han kunne tjene penge på at sælge dyner. Og se hvordan det gik ham. Han klarede sig da meget fornuftigt.«

Kælder-hovedkvarter
At kalde historien om Bellinger for en fornuftig erhvervssucces ville være en underdrivelse. I 2003 bragede det danske brillefirma ind på den internationale scene og udfordrede de etablerede brillemærker. Båret frem af en insisterende trang til fornyelse og et åbenlyst talent for at designe briller har de to århusianske iværksættere været med til at tegne brille­trenden de seneste år.

På rekordtid er det lykkedes det lille firma fra Risskov at udvikle et brillekoncept, der kan bide skeer med de største spillere på markedet, og i dag sælger Bellinger sine briller i over 40 lande i Europa, USA og Asien.

Godt klaret af et firma, der indtil for fire år siden havde hovedkvarter i en kælder under ejernes brune parcelhus og blot en enkelt mand på lønningslisten.

I dag er der tyve ansatte, og om kort tid flytter Bellinger for tredje gang siden starten til nye lokaler – et 1.100 kvadratmeter selvopført kontordomicil, som skal danne en passende ramme om de kommende års udfordringer. Men det voldsomme vokseværk har også betydet, at Claus og Malene tidligere på året måtte indse, at tiden var løbet fra firmaets oprindelige struktur.

Af samme grund trak de to for nylig nyt blod ind i foretagendet i skikkelse af en administrerende direktør for at tune Bellinger og sikre sig, at brillefirmaet også fremover kunne klare sig i den internationale konkurrence.

I begyndelsen var der ikke meget, som tydede på, at Claus og Malene en dag skulle starte brillefirma sammen. De to mødte hinanden som studerende på eksportakademiet i Århus i begyndelsen af 1990erne.

Som nyuddannede søgte de begge udfordringen i udlandet. Claus var ansat i et stort tysk brillefirma, mens Malene arbejdede i et rekrutteringsbureau.

Definer målgruppen
Senere forsøgte de sammen med et par gode bekendte fra branchen at designe sig til succes med brillemærket Blue Eyes, inden de besluttede sig for at gå egne veje og grundlægge Bellinger. Et brillekoncept, der fra første dag byggede på kærligheden til farver, og som fra begyndelsen havde en klar forretningsfilosofi: Det handlede om at brande sig eksklusivt, og Bellinger skulle ikke sælges af hvem som helst:

»Vi havde et ønske om at skabe et eksklusivt mærke, og derfor skulle brillerne også kun ligge på hylderne i eksklusive brilleforretninger. Det handler om at brande sig selv rigtigt fra begyndelsen og sørge for at definere målgruppen knivskarpt. Hvis et modeblad som for eksempel Vouge siger ja til at lade Netto reklamere i bladet for leverpostej og kødpølse, kan de være sikre på, at mærker som Gucci, Versace og Prada hopper fra næste gang. På samme måde mister vi vores kernekunder, hvis vi pludselig begynder at sælge vores briller til alle, og vi har takket nej til mange potentielle kunder på den konto. Hvis man vil noget med sit produkt, er man nødt til at holde fokus på sit udgangspunkt fra dag ét. Og det er sgu en svær øvelse,« fortæller Claus Bellinger.

Sidste år meldte en stor spansk kæde, som primært fokuserer på pris, sig således på banen med tilbuddet om at forhandle Bellinger i sine knap 1.000 butikker, og Bellinger havde formentlig tjent en pæn sjat penge på samarbejdet her og nu. Alligevel takkede de nej.

»Det var da fristende at sige ja til sådan et tilbud, men på sigt ville aftalen udvande vores produkt. Det er den klassiske med at tisse i bukserne for at få varmen.«

Nye kompetencer
Noget tyder på, at den kompromisløse udvælgelse af samarbejdspartnere virker efter hensigten. I hvert fald er tingene gået stærkt, og i perioder også stærkere, end Claus og Malene selv brød sig om.

I lang tid var hverdagen en lang kamp for overlevelse. Medarbejderne knoklede løs, ligesom Claus og Malene arbejdede i døgndrift for at få tingene til at hænge nogenlunde sammen.

Netop derfor var det nødvendigt at få nye kræfter ind i virksomheden, hvis succesen skulle fortsætte. På det tidspunkt havde det århusianske ægtepar knoklet uafbrudt i tre år, og ingen af dem var længere i stand til at overskue den administrative del af foretagendet.

Claus Bellinger: »Vi har været gode til at samle nogle fantastiske mennesker omkring os, men ingen af os er naturlige ledere. Og det betød, at vi på et tidspunkt var nødt til at ansætte nogle mennesker, som var anderledes end os, og som var i stand til at løfte de opgaver, vi havde svært ved. Jeg har engang læst, at man som ejerleder har en tendens til at ansætte medarbejdere, der minder om en selv. Det gjorde vi også de første år, og det er fint nok i starten; men efterhånden som virksomheden vokser, er man nødt til at få folk med andre kompetencer på banen. I vores tilfælde havde vi brug for en direktør, der var i stand til at skabe overblik og tænke mere strategisk og langsigtet.«

Administrativ hjælp
Han dukkede op ved et tilfælde. I efteråret 2005 var Claus på forretningsvisit i Japan, hvor hans barndomsven Claus Palmgren Jessen arbejdede som vice president i A.P. Møller - Mærsk. De to mødtes til fyraftensøl på en af Tokyos barer, og på et tidspunkt blev samtalen drejet ind på det ledige direktørsæde i Århus. Efter lidt tænkepause slog Mærsk-manden til:

»Claus er den helt rigtige mand for os. Han ved intet om, hvordan man designer briller. Til gengæld ved han en masse om, hvordan man leder en virksomhed. En virksomhed som vores kommer typisk i krise, fordi ejerne aldrig eller alt for sent får de rigtige mennesker ind, som kan styre den administrative del af foretagendet. Jeg er god til at designe og tænke kreativt. Det er det, jeg kan. Jeg er elendig til det meste papirarbejde, og i tiden op til ansættelsen af Claus var mit hoved mere og mere fyldt op med tanker om produktion, logistik og ordrebeholdninger. Lige så stille kom jeg mentalt væk fra det, jeg var god til. Når det sker, bliver man nemt fristet til at tage de lette løsninger. Man laver den samme brille som sidste år i en lidt anden farve og krydser fingre for, at den går,« siger Claus Bellinger.

Malene Bellinger: »På et tidspunkt er man nødt til at formalisere tingene, så medarbejderne ved, hvilken vej de skal gå. Det handler dybest set om at erkende, at ens virksomhed er blevet voksen og derfor også er nødt til at opføre sig voksent.«

Som sagt, så gjort. Siden april 2006 har Bellingers nye direktør knoklet for at få banket en ny struktur ind i virksomheden og sat tingene i system. Og for første gang er firmaet begyndt at planlægge fremtiden:

Claus Bellinger: »I dag bliver der tænkt langsigtet. Claus forholder sig f.eks. til, hvor mange penge vi skal bruge på markedsføring næste år, hvilke markeder vi skal satse på, og hvordan vi griber eventuelle fremstød an. Tidligere havde vi ingen strategi for den slags.«

Ånden skal bevares
Ansættelsen af en ny direktør har betydet, at både Claus og Malene Bellinger har fået frigivet energi til at gøre det, de er bedst til.

For Claus’ vedkommende betyder det, at han i dag mere eller mindre er fritaget for administrative opgaver og i stedet kan koncentrere sig 100 procent om den overordnede designlinje.

»Der er en meget bedre balance i mit arbejde i dag. Jeg bruger min energi der, hvor Bellinger får mest mulig gavn af den. Jeg vil gerne vide overordnet, hvad der foregår i virksomheden, men jeg vil helst være fri for at kende alle detaljerne.«

For Malenes vedkommende betyder den nye ledelsesstruktur, at hun nu også kan koncentrere sig om at designe. Derudover bruger hun igen kræfter på at pleje det, hun kalder for firmaets »iværksætterånd«.

»Der er fantastisk ånd i mange iværksættervirksomheder. En kampgejst og et engagement, som er svær at finde i store etablerede virksomheder, fordi den ofte går tabt undervejs. Men den ånd skal vi meget gerne beholde i Bellinger, uanset hvor store vi bliver. Det er den, der får tingene til at lykkes de sidste procent i hverdagen,« forklarer hun.

Og fremtiden? Hvad med den?

Claus Bellinger: »Som sagt er vi først for nylig for alvor begyndt at markedsføre Bellinger – både herhjemme og i udlandet. Vi har simpelthen ikke haft hverken ressourcer eller overskud til at tænke på den slags tidligere. Det har så heldigvis heller ikke været nødvendigt. Men det bliver spændende at se, hvad der sker, når vi pludselig begynder at gøre noget aktivt for at blive kendt ude i verden.«

Læs mere om virksomheden

www.bellinger.dk