Baugurs talknuser

Som nyudnævnt koncernchef har Gunnar Sigurdsson fået den opgave at gøre Baugur til verdens største investor i detailhandel inden for fem år. Den strukturerede talmand er ikke selv i tvivl om, at det vil lykkes. Det ligger i den baugurske ånd.

Foto: Sigrid Nygaard Fold sammen
Læs mere
»Vi har følelsen af at være et lille hold, der overtager verden,« siger islandske Baugurs nye koncernchef helt uden ironi i stemmen. Gunnar Sigurdsson lyser op, når han taler om dét, han kalder den baugurske ånd.

I glasruden bag ham er der udsigt over den store shoppinggade Oxford Street i London. Til højre i panoramavinduet ses House of Fraser, som Baugur overtog for et halvt år siden for syv mia. kr., og til venstre dominerer stormagasinet Debenhams, som rygterne siger, Baugur snart vil købe af den engelske børs London Stock Exchange.

Set fra den britiske detailhandels synspunkt er det lige præcist det, Baugur har gjort. Overtaget verden. Eller nærmere bestemt Oxford Street.

Siden Gunnar Sigurdsson begyndte i Baugur i 2003, har gruppen købt kraftigt op i både Danmark og England.

Ifølge den britiske avis Financial Times er Baugur den største investor i detailhandel i England.

Målt på omsætningen i de virksomheder, de har investeringer i, er Baugur, der også ejer Illum og Magasin i Danmark, den tredjestørste detailkoncern i Norden, viser en nylig opgørelse fra Deloitte.

Gunnar Sigurdsson overtog i begyndelsen af juni posten som koncernchef fra stifteren Jón Ásgeir Jóhannesson, der fortsætter som bestyrelsesformand. Den nye topchefs opgave er at få opfyldt Baugurs målsætning om at blive verdens største investor i detail på blot fem år.

»Jón Ásgeir har valgt en, som han stole på, og som han med sikkerhed ved vil køre forretningen videre, som han ønsker, den skal køres,« siger Sigurdsson om sin udnævnelse til koncernchef.

Entrepreneur og talmand
Vi sidder ved et stort, sort mødebord med indbyggede spejle, der gengiver Sigurdssons portræt, som jokeren i et sæt spillekort.

At dømme efter kontormiljøet er den baugurske ånd fuld af modsætninger. Linjerne er stramme, og kontoret er domineret af sort granit, sort-farvet glas, spejle og krom. Men pludselig brydes det kantede, sort-grå-hvide mønster af en stor Union Jack-sofa, et par træstubbe, der står midt i et rum som skamler, eller 38 sorte arkitektlamper, der hænger i to klaser over mødebordet, som to gigantiske blæksprutter med vidtrækkende, sorte fangarme.

Kontraster er netop de grundsten, som Baugur-toppen er bygget af, forklarer Gunnar Sigurdsson.

»Jón Ásgeir er entrepreneuren, og jeg er den strukturerede. Vores forhold er karakteriseret ved, at han får visionerne, og jeg udfører opgaverne på daglig basis.«

Gunnar Sigurdsson lærte Jón Ásgeir, som Baugur-stifteren kort kaldes på Island, at kende i en handelsskole for tyve år siden. Som hinandens modpoler havde de to dog ikke meget med hinanden at gøre dengang som 17-19-årige knægte.

Gunnar Sigurdsson, der har et golf-handicap på fire, brugte tiden på at spille golf, passe sin skole og lave lektier. Ud af øjenkrogen kunne han se Jón Ásgeir, der allerede dengang var kendt som søn af en islandsk forretningsmand, køre til og fra skolen og de dertil hørende fester i dyre biler.

Jón Ásgeir gik i sin fars fodspor og startede i 1989 discountkæden Bónus sammen med faren, Jóhannes Jónsson.

Gunnar Sigurdsson valgte en nålestribet karriere i den amerikanske finansverden. Han fik en MBA fra Pennsylvania State University og arbejdede derefter fire år for Bank One i USA.

Efter ti år i USA flyttede Sigurdsson i 1999 tilbage til Island, hvor han fik arbejde for den islandske Bank Íslandsbanki – denne gang som rådgiver på opkøb, og her mødte han igen mødte Jón Ásgeir, .

I 2003 blev Sigurdsson ansat i Baugur. Før han blev koncernchef, var han chef for Baugurs investeringer i detailsektoren. Siden han blev ansat, har han og Jón Ásgeir brugt så megen tid sammen på at planlægge opkøb i den engelske detailhandel, holde lange ledelsesmøder, lægge slagplaner, spise sen aftensmad med kædechefer, at det ikke længere giver mening at sætte grænser mellem et personligt og et professionelt forhold.

»Baugur er en del af vores liv. Du kan ikke skelne mellem dit private liv og dit professionelle liv, når du arbejder i en virksomhed, der vokser så hurtigt. Det bliver en del af den samme ting,« forklarer Gunnar Sigurdsson.

Legerum til knoklere
Ved siden af det store møderum, hvor Berlingske Business interviewer Gunnar Sigurdsson, ligger Baugurs legerum. Her er væggene sorte og ruderne tonet mørke. Sofaen er bred nok til, at en grandvoksen islænding kan tage en lur. På gulvet står en antikvarisk computer med 80er-spil som det klassiske Pac-Man.

Sådan et legerum er der behov for. Når en virksomhed vokser med mere en 100 pct. over de sidste fem år, og dermed ifølge Deloitte er den hurtigst voksende detailkoncern i verden, koster det blod, sved og mange arbejdstimer af medarbejderne.

Gunnar Sigurdsson har to sønner i alderen 11 og 15 med konen Jonina, som han mødte på golfbanen og har været gift med i 15 år. Sigurdsson tager oftest hjemmefra kl. 6:30 og vender først tilbage mellem 22 og 23.

»Jeg prøver at komme hjem, så jeg kan spise med mine børn mindst to gange om ugen. Men for det meste spiser jeg enten ude med nogle af cheferne for vores selskaber eller ender med at varme resterne derhjemme,« siger han.

Det har ikke altid været nemt for familien, der har flyttet rundt først i USA, senere til Island, og sidst til England, hvor de to drenge knap ser skyggen af deres far.

Det er især flytningen fra Island til England, der har taget hårdt på drengene. De er nået en alder, hvor det bliver sværere at blive revet op med rode, væk fra skole og kammerater, forklarer Sigurdsson.

»Når jeg kommer hjem efter en svær dag med frustrationer, er mit trick at kigge på mine drenge. Jeg kigger på dem, og så tænker jeg, at det er okay alt sammen. Det er okay, så længe de er glade,« siger han.

Frustrationer kan der være mange af. En af de ting, der har skabt frustrationer, er den udtalte skepsis, der har været mod Baugur Gruppen. En skepsis der er særligt udtalt i de danske medier, mener Sigurdsson.

Baugurs aggressive erobringstogt har da også uden tvivl vakt megen undren og fået mange til at hæve øjenbrynene. Det, som især forbløffer, er, hvordan et selskab med baggrund i en økonomi med 300.000 indbyggere – eller en by på størrelse med Århus – kan finde pengene til så aggressiv en opkøbsstrategi.

Det har ført til spekulation om, at islændingene var i ledtog med den russiske mafia, og at deres opkøbstogt dækkede over hvidvaskning af penge.

Baugurs blakkede ry er ikke blevet hjulpet af, at de islandske skattemyndigheder har haft Jón Ásgeir under mistanke for bl.a. skattesvindel, og at han for nylig blev dømt tre måneders betinget fængsel for regnskabssvindel.

»Vi bliver frustrerede, når folk er skeptiske, og det var der meget af i begyndelsen. Men som tiden går, og vi holder fast i det, vi foretager os, vil folk forstå, at vi er her for at blive. De vil forstå, at vi – som med Magasin og Illum – støtter deres virksomheder og får dem til at vokse. Og det er jo godt for de lokale forbrugere,« siger Gunnar Sigurdsson.

Ifølge Baugurs regnskabsmeddelelse for 2006 – som måske ikke giver et sandfærdigt billede af gruppens tilstand at dømme efter Jón Ásgeirs dom – havde gruppen i 2005 samlede aktiver for 14 mia. kr. og et resultat efter skat på 2,8 mia. kr.

Børsaktivisme
Når Baugur køber op i et selskab, gør de det ofte i et tæt samarbejde med andre investorer eller i et konsortium.

De begynder ofte med at købe en del af et selskab. Det kan ske både med private selskaber, de køber, som det danske modehus Day Birger et Mikkelsen, de har overtaget 50 pct. af.

Det gælder i særlig grad for børsnoterede selskaber, som de ofte først slumrer i som mindretalsaktionær, før de kommer ind med overtagelsesbud. Det skete f.eks. med den engelske stormagasinkæde House of Fraser, som de først købte 9,5 pct. af for senere at afgive et bud på resten af selskabet. Det er en strategi, der giver grobund for en masse spekulationer, lige så snart gruppen rører ved en aktie.

Baugur ejer f.eks. omkring fem pct. af stormagasinkæden Debenhams, og det har ført til vilde rygter om, at gruppen er på vej med et bud.

Rygter som Gunnar Sigurdsson ikke har travlt med at jage i jorden. Tværtimod har han flere gang vækket dem til live med udtalelser i den britiske presse. Han er heller ikke bange for at puste til aktiekursen over for Berlingske Business.

»Debenhams er en spændende kæde, og de er et godt match til os, for vi har mange af vores mærker i den. Vi har købt op i den, fordi vi mener, den er undervurderet. Det kan sagtens være, vi køber mere op,« siger han.

Men hvorfor købe fem pct. af en kæde, som gruppen mener er attraktiv og for lavt prissat, for at se kursen hoppe på spekulationer om opkøb? I stedet for fra starten at købe det hele på en gang til en lavere kurs?

Det forklarer Sigurdsson således:

»Der er stor forskel på at købe fem pct. og på gøre en handel til tre milliarder. Det kan godt være, vi en dag vil købe det hele. Men hvis prisen på aktien stiger, og vi har fem pct., så tjener vi jo også penge på det. Hvis den ikke stiger, ja så kan vi jo købe noget mere på et senere tidspunkt,« siger han.

Exitstrategi
Baugur siger selv, at de er specialister i at købe skrantende kæder, vende dem til succes for derefter at trække sig ud, når arbejdet er færdigt. Det ligner til forveksling den strategi, som mange kapitalfonde arbejder efter.

Problemet er bare, at der endnu ikke er mange eksempler på, at Baugur har trukket sig ud af deres investeringer i detailhandlen, selv om det dog skete i denne uge, hvor de solgte deres ejerandel i den danske elektronikkæde Merlin.

Gunnar Sigurdsson gør meget ud af at understrege forskellen på kapitalfonde og Baugur.

I modsætning til kapitalfonde, der køber op med et salg for sigte inden for en kort årrække, har Baugur ikke nødvendigvis en plan om at trække sig ud af investeringerne. Det kommer helt an på selskaberne.

»Vi er langt mere fleksible end kapitalfonde. Vi er involveret lige så lang tid det kræver, for at vi når vores mål. Selvfølgelig sælger vi da også ind imellem fra, for vi har jo også brug for penge. Men et salg kan komme efter tre år eller ti år eller aldrig,« siger han og henviser til familiekæden Bónus, som Baugur har ejet i 18 år og formentlig aldrig trækker sig ud af.

Den anden helt store forskel på Baugur og kapitalfondene er Baugurs meget detaljerede kendskab til detailhandlen.

»Baugur er overlegen som operatør. Jeg bruger megen tid på at gå rundt og kigge på, hvordan det fungerer på gulvet. Vores filosofi, som man ser den i Bónus, bygger på enkelhed, sparsommelighed og et minimum af medarbejdere,« siger Sigurdsson.

Det stærke brand
I møderummet i London er de hvide vægge sparsomt dekoreret med sort-hvide fotografier, bl.a. af Bónus og Magasin. Fladerne er ryddede og spejlblanke.

Hvis enkelhed er nøgleordet, hvorfor køber Baugur så op i alt, hvad der rører sig inden for detailhandel?

Listen af ejerskab og medejerskab er lang.Men det er ikke et tilfældigt udvalg af kæder, understreger Gunnar Sigurdsson.

»Vi kigger efter et stærkt brand og en forretning med betydeligt vækstpotentiale,« siger han.

Selv om brancherne varierer fra diamanter og frosne fødevarer til bamser og legetøj, er der masser af synergieffekter. De kan opnås ved det, Sigurdsson kalder en »plug and play«-filosofi.

»Synergieffekterne opnås ved, at de tilslutter sig en masse ressourcer hos os. Det gælder personaleledelse, en god platform for internethandel, et godt netværk og ikke mindst besparelser på en masse omkostninger som telefoni, hvor vi kan lave fælles indkøbsaftaler.«.

Så er der selvfølgelig én ting til, som både legetøjskæder og the-specialister skal tilsluttes. En navlestreng skal forbinde dem til det vigtigste vækstmiddel af alle – den baugurske ånd.

»Vi bygger noget stort op fra ingenting, vi arbejder hårdt, og vi har stor succes. Vi har allerede bygget en utrolig forretning op med en fantastisk ånd, som jeg ikke har set andre steder. Dét, vi har opnået på så kort tid, er fænomenalt,« siger han.