9 små fortællinger fra Kina

Danske ejere af små virksomheder har fulgt efter de store til Kina. Nogle knækker halsen, andre får succes. De små virksomheders læring er helt konkret. Det handler om alt fra falske programmører til lidt for smarte indkøbere og kopister, der ikke skyr noget middel. Men mulighederne er store, hvis man skyder genvej og lærer af andres erfaringer. Her får du nogle af dem helt konkret.

Employees work at a shoe factory in Lishui, Zhejiang province, in this January 24, 2013 file photo. Fold sammen
Læs mere
Foto: LANG LANG

Ville ikke spise fint – så hellere penge

Jual forsøger at bruge nogle af de bedste danske ledelsestraditioner i Kina. Men det er ikke altid lige let. Anders Jørgensen fortæller:  »Lige da vi begyndte derude, syntes vi, at en god indsats skulle markeres med noget særligt. Vi ville også gerne styrke holdånden i virksomheden. Derfor inviterede vi alle de kinesiske medarbejdere til middag på en fin restaurant. De skulle opleve, hvordan det var at spise godt og blive kræset for. Der gik nogle dage. Så kom vores kinesiske produktionschef med en forespørgsel. Medarbejderne takkede for invitationen, men de ville egentlig hellere hver især have de penge, som restaurationsbesøget kostede. Der lærte vi lidt om, hvad der betyder noget i et land, som for få årtier siden stadig var et uland.

Små kunder – små leverandører

»Hvis du er en lille producent i Kina, er det ikke nemt at finde underleverandører. En stor stålgrossist gider ikke handle med en mindre aftager,« siger Anders Jørgensen fra Jual. Det gælder om at opbygge sit eget net af underleverandører og gøre dem dygtige. Hvis du er lille, må du finde leverandører, der er endnu mindre, og satse på dem. Vores oplevelse er, at de mindre leverandører vil gå meget langt for, at kvaliteten er i orden, at priserne er attraktive og ikke mindst, at leveringstiderne bliver overholdt.

»Vi vidste ikke, I kom«

Et godt arbejdsmiljø har i mange år i bogstaveligste forstand været en by i Kina. Men det hjælper. Jual overholder f.eks. FNs Global Pact om social ansvarlighed. Det betyder bl.a., at man hos Juals underleverandør af pulverlakering skal iføre sig masker og sætte udluftning i gang. »Første gang vi besøgte dem uanmeldt, så vi ingen masker og ingen udluftning. Det var jo imod vores aftale. Ja, svarede den kinesiske malermester, men I sagde jo ikke, at I kom«.

A woman works at a textile factory in Tai'an City, east China's Shandong Province, Oct. 18, 2014. Fold sammen
Læs mere
Foto: Guo Xulei.

»Kopi fra ende til anden«

BSA i Shanghai solgte på et tidspunkt en pudsemaskine til en kinesisk kunde. Kunden var knap så ihærdig med at forlange rabatter som andre kunder. Salget blev gennemført forbavsende hurtigt. To måneder senere fandt BSA maskinen på en messe i Shanghai. Køberen havde kopieret den fuldstændig og brugt BSAs eget navn. Eneste forskel var, at maskinen var malet helt grå, hvor BSAs maskiner er både blå og grå. »Kopiering er et stort problem i Kina,« siger Erik Kuhr og Kaj Egholm. »Vi kan godt tage patent og varemærke-beskyttelse, men det er en kamp at få det beskyttet i praksis. Vi gør ikke noget. Fordelen er, at vi som regel kan få vores maskiner til at virke, som vi lover kunderne. Det har kopisterne sværere ved.«

Den falske programmør

En programmør, som Jual ansatte, viste sig ikke at være i besiddelse af den uddannelse, han havde referencer på. Han magtede ikke jobbet. Jual måtte afskedige ham. Han blev fritstillet, men han blev ved at komme på fabrikken, hvor han tog plads bag sit skrivebord. Efter fire dage blev han fulgt til porten og bedt om ikke længere at vise sig. Den efterfølgende dag fungerede produktionsapparatet ikke. Fejlen blev undersøgt. En central styringsenhed på en maskinlinje var afmonteret og fjernet. Tyveriet blev anmeldt. Undersøgelserne viste, at den fyrede programmør havde sneget sig ind om natten og fjernet styringsmekanismen. Jual meddelte efterfølgende politiet, at man ikke ønskede den fyrede programmør anholdt. Sådanne tyverier kan give strenge straffe i Kina. Men oplevelsen viser, hvor desperat en kineser kan reagere, hvis han taber ansigt – over for samfundet, over for familien.

Distancen øger kompleksiteten.

Når ejerledere sætter sig sammen og analyserer hinandens virksomheder, er der problemer, der går igen, uanset om virksomheden ligger i Kina eller Spøttrup i Jylland. De handler f.eks. om, hvordan man håndterer partnerskaber, og hvordan man håndterer store kunder. Det, der gør forskellen mellem Kina og Danmark, er kompleksiteten og mulighederne. Afbalanceringen i et partnerskab kan være svær at gennemføre, hvis nogle af partnerne sidder i Danmark og andre i Kina. Nok er e-mail, internet og Skype opfundet, men distancen gør alligevel en forskel. For hvornår skal man involveres, og hvilke oplysninger kan man stole på? Og så er der markedets størrelse. Når f.eks. BSA forhandler en samarbejdsaftale med en stor kinesisk maskingrossist – så er han virkelig stor. Bliver man for afhængig af ham? Forsøger man som Jual efter ti år at opbygge et lokalt kinesisk nichemarked, gælder det om at finde lige nøjagtig de kinesere, der har erfaring med ens produkter, og de kan være svære at finde.

»Kineserne er generelt meget dygtige, meget ambitiøse og meget energiske. De er også gode til at netværke og finde folk der kan hjælpe. Det er vores udfordring at forstå dem og opdage de fælder, der også en gang imellem er«, siger Anders Jørgensen, indehaver af Jual. Kaj Egholm, ejerleder og fabrikant i en årrække, ser også udfordringer:»Men vi oplever samtidig, at den måde vi motiverer på derhjemme, den måde vi får vores folk med på, også virker i Kina. Større er forskellene heller ikke«.

Workers at a factory in Shanghai work to complete the orders for thousands of the new Hong Kong flag 10 June. Fold sammen
Læs mere
Foto: missing.

Den lidt for kække indkøber

Indkøb kan være lidt af en jungle i Kina. Hvornår har man fået den rette pris, på hvilke betingelser? Erik Kuhr fortæller om en indkøber, de havde hos BSA. På et tidspunkt kommer en lagermedarbejder og afleverede en sum kontante penge, som han havde fået dårlig samvittighed over at modtage. Det viste sig, at virksomhedens chefindkøber havde indgået en aftale med en underleverandør af stålprofiler. Prisen var OK, men hver gang underleverandøren fakturerede 40 profiler, skulle han kun levere 35 – fortjenesten på de fem overskydende skulle gå til indkøberen. Det ville naturligvis blive opdaget på lageret, hvis ikke lagermanden var med i komplottet. Men han fortrød altså. Nu har BSA skilt sig af med den lidt for kække indkøber. Lagermedarbejderen er der endnu.

Ingen ledelse på tværs – kun opad

Hos BSA i Shanghai har de tre kinesiske mellemledere. De er hver for sig dygtige. Men de agerer anderledes end i Danmark. Hvis det viser sig, at en kunde har bestilt flere forskellige maskiner, som gør det naturligt at lave en samlet forsendelse og faktura, ville danske mellemledere gøre det af sig selv uden at involvere chefen. Mellemledere hos BSA refererer helt naturligt opad i systemet. Så koordineringen sker først, hvis chefen tager initiativ. Men derved lander alt for meget på chefens bord.
»Det flade hierraki og samarbejdets fordele lader sig ikke umiddelbart indføre i Kina – det tager lang tid,« konstaterer Erik Kuhr.

A file photo dated 27 August 2012 showing Chinese workers labouring on a television set assembly line in a factory in Shenyang, Liaoning Province, China. Fold sammen
Læs mere
Foto: MARK.