Som de fleste andre steder hænder det, at kantinen i Berlingskes hus indimellem har en øv-dag.
Her hjælper det at arbejde i Indre København, der med sine cafeer, sandwichbarer og pizzariaer leverer masser af alternativer, men de senere år har en ny - og lidt overraskende - konkurrent meldt sig på banen.På hjørnet af Pilestræde kan man i samme forretning få friske sandwich fra Cofoco, proteinsalater og øllebrød. Og så selvfølgelig hotdogs, pizzaslices og babybites (pølsehorn).
For mindre end fem år siden var de fleste ellers godt i gang med at skrive 7-Elevens nekrolog i Danmark.
Den amerikansk kioskkæde var blandt de mest oplagte ofre for den omfattende liberalisering af lukkeloven, der tillod supermarkederne at holde åbent døgnet rundt, året rundt.
Hvor 7-eleven hidtil havde været stedet, hvor mælken, melet eller kaffen kunne hentes, når supermarkederne var lukket, var man med den nye lukkelov tvunget til at redefinere sin identitet. Læg dertil, at salget af andre varegrupper som aviser og magasiner var i frit fald, at tips og lotto var blevet noget, man klarede digitalt. Det svarer lidt til at save benene væk under en skammel, og for 7-Eleven skulle man pludselig til at finde en hel ny måde at tjene penge på.
»Vi bestemte os for, at vores fokus skulle være mad, bageri og kolde/varme drikke. Vi vidste, vi ikke kunne slå dagligvaremarkedet på de andre grupper, men de her tre troede vi på,« siger Jesper Østergaard.
For mere end 10 år siden satte han sig i spidsen for 7-Elevens danske moderselskab, Reitan Convenience, på et tidspunkt, hvor kioskkæden allerede befandt sig i det, der vel bedst kan beskrives som en dødsspiral. De fleste af forretningerne var ikke lønsomme, og konkurrencen fra særligt supermarkederne tærede på den verdensomspændende forretning. I 2010 påbegyndte man for alvor den større strategiomlægning, der skulle sikre kæden en fremtid i Danmark.
»Det handlede om en finde en kamp, vi kunne vinde. Vi vil aldrig kunne slå supermarkederne på pris på kolonialvarerne, for mange af vores butikker ligger på dyre adresser, og så har vi jo altså døgnåbent, hvilket gør omkostningerne endnu tungere.«
I de tidlige forbrugeranalyser fik kæden nok en mavepuster. For alt imens sundhedsbølgen skyllede ind over landet, forbandt langt størstedelen af danskerne 7-Eleven med »pølser, pizza og cola,« opridser Jesper Østergaard. Ikke just et opmuntrende udgangspunkt at tage kampen op med andre madbutikker.
»Det har krævet enorm tro på projektet, og det har krævet vilje og en masse tålmodighed. For når et nyt produkt stadig ikke sælger særlig godt efter tredje, fjerde eller femte måned, så er man nødt til at have lidt is i maven,« siger Jesper Østergaard.
Proteiner og palæobarer
Central i genrejsningen blev samarbejdet med madkæder som Cofoco, Palæo og Grød. I dag indgår produkter fra de tre steder som en fast del af produktlinjen i samtlige af 7-Elevens 188 butikker herhjemme.
»Mange af de virksomheder, vi har haft som leverandører, er virksomheder, der selv er blevet store de tre sidste år. De har hjulpet os, og vi har hjulpet dem, og det har været en kæmpefordel, at man har kunnet gå til dem og ændre på de enkelte ting. Der er det lidt sværere med de rigtige store leverandører,« siger Jesper Østergaard.
Og så er vi tilbage ved begyndelsen. For i dag tilbyder enhver 7-eleven-butik friske og sunde sandwichs, proteinsalater, nøddebarer og ingefærshots. Pølserne ligger stadig og snurrer på grillpladerne, og hvis man kigger godt efter, kan man også godt finde en halvanden liter cola. Men at den varegruppe er på retræte er Jesper Østergaard ikke i tvivl om.
»Væksten kommer fra det sunde mad. Jeg føler, vi har ramt en niche med at servicere folk, der skal fra a til b, og som har brug for løsninger, jeg plejer at kalde lødige. Kunderne er simpelthen mere klar på de her ting nu, og det er min oplevelse, at næsten alle i dag accepterer, at vi ikke kan spise så mange kalorier, som vi tidligere troede, vi kunne,« siger Jesper Østergaard.
Afregningen for satsningen har været nærmest øjeblikkelig. Fra at have en forretning med røde tal på bundlinjen, har Reitan Convenience Denmark præsteret plus på bundlinjen de seneste tre år. Fredag har offentliggjort det seneste regnskab, et »historisk« et af slagsen med et rekordoverskud på 38 millioner efter skat for 2016. Fra 2008 og frem til 2013 tabte man hele 200 millioner herhjemme.
»Vi er, hvor vi gerne vil være nu,« siger Jesper Østergaard, inden han udpensler målene for de kommende år.
»De seneste år har vi haft fokus på lønsomheden hos de enkelte forretninger, men nu er vi der, hvor vi skal være. Derfor er vi også klar til at kigge på ekspansionen og volumen herhjemme, og det er min vurdering, at der er plads til op mod 250 7-Eleven-butikker,« siger Jesper Østergaard.
»Vi søger allerede aktivt efter lejemål nu,« tilføjer han.
Derudover skal man være endnu bedre til arbejde med det, Jesper Østergaard kalder segmenteringen mellem de enkelte butikker. I dag opererer man 7-Elevens i byen, på togstationerne og endelig ved tankstationer rundt omkring i landet, og der handler det ifølge Jesper Østergaard om at finde mulighederne de enkelte steder.
»Når en togpassager skal fra København til Hjørring, så er det mit gæt, at man er klar til at betale for et solidt og godt måltid mad, man kan sidde ned og spise undervejs. Der udnytter vi ikke godt nok i dag, at der er 7-Elevens på 70 togstationer rundt omkring,« siger direktøren.
Nu kigger udlandet mod Danmark
Det giver sig selv, at den slags turnarounds ikke går ubemærket hen i resten af 7-Eleven-imperiet. Alene det seneste år har delegationer fra Hawaii, Japan og USA gæstet Jesper Østergaard, mens Korea netop har meldt sin ankomst efter sommeren for at bese, hvordan 7-Eleven har genrejst sig i Danmark.
»Jeg tror egentlig ikke, at anerkendelsen fra udlandet relaterer sig til vores firedobling af omsætningen. Det, der har givet mest anerkendelse er, at vi har knækket koden på et fremtidigt convenience set-up,« siger Jesper Østergaard.
»Men selvfølgelig er det vildt fedt, at ud af en global kæde med 51.000 butikker, så er vores 188 butikker noget, der bliver fremhævet,« siger han.
7-Eleven opererer med en franchisemodel, hvor de enkelte købmænd råder over hver sin butik og står for at implementere de tiltag, man opfinder i hovedkvarteret i Søborg, nord for København. Og under den store transformation har der været casualties, franchisetagere, der måtte skiftes ud, erkender Jesper Østergaard.
»Da jeg startede i sin tid, var det sådan, at man som købmand primært skulle koncentrere sig om at have varer på hylden og åbent døgnet rundt. I dag er det helt anderledes. Før havde vi få varer med kort holdbarhed - nu har vi produkter, der ikke kan holde sig længere end tre timer i en varmekasse. Det er en helt anden opgave, og der har der været nogen franchisetagere, der ikke kunne følge med,« siger den danske direktør.
»Vi er gået fra at være en kiosk med lidt mad til at være en madbutik med lidt kiosk,« fastslår han.
Og den vej vil man fortsætte ad, betoner direktøren adspurgt om, hvor han ser kæden om fem år.
»Om fem år har vi forhåbentlig nået de 250 butikker, og om fem år kommer endnu mere af omsætningen fra mad. Det virker simpelthen ikke som om, der er en øvre grænse for, hvor meget mad man kan sælge!«