Der foregår konstant en jagt på nye talenter i dansk erhvervsliv en jagt som med tiden vil udkrystallisere sig i, hvem der bliver dette samfunds fremtidige chefer, direktører og bestyrelsesmedlemmer og bestyrelsesformænd. Samtidig er det ikke nogen hemmelighed, at de talenter, erhvervslivet gerne vil fremdrive, som et mindstemål skal kunne holde et fokus på en bæredygtig (stigende) bundlinie, skal være ledere snarere end managers, skal være kreative med en unik evne til at omsætte ideer til innovativ forretning, have talent for samarbejde, have evner til at skabe strukturer og overblik og så skal de selvfølgelig have et godt og velfungerende internationalt netværk.
Hvad er det for mekanismer, som fremdriver personer med disse egenskaber? Hvorfor er vi stadig i en situation, hvor 85-97 pct. af dem er mænd? Og hvorfor bevirker selektionsprocessen, at langt de fleste kvinder, som når til tops, ikke havner i den kommercielle del af virksomheden, men langt oftere sidder i en stabsfunktion? Hvad sker der undervejs i den proces, som starter, når fx en bestyrelse konstaterer, at der skal et eller flere nye medlemmer ind?
Det første bestyrelsen beslutter er, hvordan man vil rekruttere det/de nye medlemmer. Skal man bruge headhunter, eller skal man bruge sit netværk til at finde egnede kandidater? Lad os tage den sidste variant først: Alle bestyrelsesmedlemmer bliver typisk bedt om at komme med forslag til nye kandidater. I denne proces er en af de grundlæggende (uskrevne) regler, at man selv bliver bedømt på, hvem man anbefaler så alle »play safe«: Det betyder, at alle anbefaler personer med bestyrelseserfaring eller personer, de før har arbejdet sammen med i direktioner eller bestyrelser (der røg ca. 96 pct. af kvinderne, vupti). De anbefaler personer, som er ufarlige og ukontroversielle (der røg en del af de emotionelle og innovative personer) og personer, som har mange års erfaring og sådan kan vi fortsætte. Der er derfor ikke noget at sige til, at rekrutteringsgrundlaget ender med at blive rigtig snævert.
Der er indtil nu skrevet mangt og meget om grundene til, at så få kvinder har indfundet sig i de danske bestyrelseslokaler. Tallene taler for sig selv: I bestyrelserne i de børsnoterede danske selskaber er der omkring 5,2 pct. kvinder, og stigningen påårsplan er ikke imponerende. En del af forklaringen lyder på, at de rigtig gode og professionelle bestyrelsesfolk skal have topledererfaring og eftersom der kun er én kvindelig direktør blandt de 20 største børsnoterede selskaber, er der jo ikke nogen at rekruttere fra. Øv, kunne man fristes til at sige. Set på alle direktører uanset løn udgør kvindeandelen 4 pct. i 2006. Så det med bare at vente på det kræver, at man har en større tålmodighed end som så. Og alene det faktum, at vi i dag spilder ca. halvdelen af vores videnkapital ved ikke at udnytte kvindernes ressourcer, er noget af en falliterklæring i tilblivelsen af vidensamfundet i Danmark.
En hypotese om, hvorfor det åbenbart stadigvæk er så svært for både virksomheder og bestyrelser at byde kvinder indenfor (og faktisk også for kvinder at invitere sig selv) kunne i høj grad have sine rødder i vores evolution og evolutionære udvikling og den måde vi formoder, stenaldermennesket har opført sig på.
Den hjerne, vi bærer rundt på nu, blev designet for 100.000 år siden til stenaldermennesket og designet til den type udfordringer, som de mødte dengang. Nu er der bare det ved evolution, at det går rigtig langsomt, før tingene reelt forandrer sig så ifølge hjerneforskningen har fx hjernens funktion ikke ændret sig synderligt siden. Og der er ikke noget håb om, at den kommer til at ændre sig væsentligt de næste 100.000 år. Dette gælder også den sociale hjerne, som i tidlige samfund var individets vogter eller garant den del som sikrede, at individet ikke trådte ved siden af og blev slået ihjel. Den del som sikrede, at man ikke udsatte sig selv for unødig fare.
Ifølge den amerikanske Harvard-psykolog Daniel Goleman er det en teori, at det netop var den sociale intelligens, der gav de tidlige mennesker en fordel som fx evnen til at samarbejde og netværke. Goleman mener ligefrem, at det netop er anlæggene for social intelligens, der har løftet mennesket et skridt op ad evolutionsstigen og adskilt os fra andre dyr. »I hjernen findes en bestemt type celler, der kaldes spindle-celler fordi de har samme form som en ten. Det er en af hjernens hurtigste type celler, og de er med til at sende beskeder mellem den tænkende hjerne og følelsescentret i hjernen. Disse celler er med til at udføre en meget hurtig social bedømmelse af dem, man møder i retning af: Skal jeg stole på dette menneske (ligner han mig)? Mennesker har omkring 100.000 af disse celler, mens aben har et par hundrede af slagsen«, siger Goleman, der samtidig understreger, at dette her er spekulationer og teorier.
Nogle interessante betragtninger når vi tænker på, at det jo var hannerne, som i høj grad havde brug for at have en fin indstilling af denne del af hjernen fordi det var dem, som var ude og jage og dermed skulle være sikre på, at de ikke tog fejl, når de mødte artsfæller. Mens kvinderne netop skulle være hjemme og bare passe på stammen og yngelen.
Hvis vi leger videre med Golemans tanke i relation til vores udfordring med at få flere kvinder i bestyrelserne, kunne det tænkes, at mændene i bestyrelserne dybest set fravælger kvinderne, ikke nødvendigvis fordi de ikke er dygtige, men fordi de »lugter« fremmede. Kvinder har den samme reaktion blot med det fortegn, at de ikke søger »konfrontationen«. Dette mønster er absolut ikke bevidst, for vi er jo alle rationelle og mennesker med en høj grad af sund fornuft!
Lad os bruge et citat fra Ugebrevet Mandag Morgen: »2007 bliver et af de mest risikable, mest udfordrende og mest uforudsigelige år siden Anden Verdenskrig. Vi er på vej ind i en epoke, hvor det er umuligt at udøve globalt lederskab«. Hvis vi leger videre med vores stenaldermenneske og forestiller os vores liv for 8.000 år siden, så risikerede vi, hver gang vi stak hovedet uden for vores hule, at blive ædt af et drabeligt dyr med hugtænder eller af en neandertaler, som ville overtage stammen og dens territorium. Hvis dette stadig var realiteterne, ville vi nok også være meget varsomme med, hvem vi socialiserede med. Når danske virksomheder i dag skal vækste og klare sig i den globale konkurrence, er det også et spørgsmål om liv eller død. Det betyder selvfølgelig også, at virksomhedernes ledere er varsomme med, hvem de lukker ind. Derfor vil de aldrig gå for langt væk fra deres egen stamme.
Det er desværre kun nuller»mænd«, som kommer af sig selv. Flere kvinder i bestyrelser er et spørgsmål om handlekraft og vilje og mod. Bestyrelserne skal beslutte sig for at ville have flere kvinder, så skal de nok få det. Kvinderne skal beslutte sig for at ville bidrage med deres talenter gennem bestyrelsesarbejde, så skal de nok få lov.
Spørgsmålet er, om vi bare ved at satse på, at vi alle endelig viser vores sande mod, kan vende denne situation. Headhunterne (som desværre også lider af den skavank, at ca. 15 pct. af partnerne over en bred kam er mænd og dermed har samme udfordringer som stenaldermennesket) er nødt til at produktudvikle, så de bliver bedre til hurtigt at spotte de kvindelige talenter i mellemledersegmentet. Men kvinderne selv skal også på banen vi er alt for dårlige til at turde og til at anbefale hinanden. Og måske skal vi også finde den forklaring i vores fortids reaktionsmønstre: For hunnerne var det vigtigt at kunne udvælge alfa-hannen som donor af gener til sit afkom. Derfor gjaldt det om at sørge for, at han ikke fik øje på andre hunner. Og mon det stadig gælder? Hvis vi gør opmærksom på andre hunner i talentmassen så risikerer vi, at vi mister vores status som hun. Kvinder, der allerede sidder i bestyrelser, skal blive bedre til selv at spotte de talentfulde unge kvinder enten på deres arbejdsplads eller i netværket og headhunte dem på samme måde, som mændene jo allerede gør. Kvinder skal være meget bedre til at være mentor og påtage sig rollen som mentor for yngre kvinder og lære dem, hvordan spillet spilles. Hvad er reglerne, og hvordan lever man efter dem? Ikke dermed være sagt, at vi aldrig skal lave reglerne om men vi er nødt til at få lov til at komme ind på banen og spille med, inden vi kan være med til at lave reglerne om.
Og at vi i højere grad mødes på nye jagtarealer for eksempel i uddannelsessituationer når vi uddanner os til bestyrelsesmedlemmer, når vi tager vores MBAer eller lignende. Når som helst hvor mænd og kvinder mødes og netværker i en professionel sammenhæng.
UNORMALPRIS
Digital adgang + avisen lørdag: 59 kr. i 5 uger
