Sådan blev udskældt sygehus til Danmarks hospitals-duks

Produktiviteten er skudt i vejret, og patienterne behandles til tiden. Kodeordet er LEAN.

Ledende overradiograf Birthe Degn styrer det ugentlige møde for alle ansatte på radiologisk afdeling foran Lean-tavlen. Tilsvarende tavler hænger der også på alle andre afdelinger. Foto: Niels Ahlmann Olesen Fold sammen
Læs mere

»Vi hænger lidt på ultralyd. Hér er vi bagud«.

Ledende overradiograf Birthe Degn er i gang med det ugentlige møde for samtlige ansatte på radiologisk afdeling på Slagelse Sygehus. Stående på gangen har alle blikket fast rettet mod det nye husalter og absolutte centrum for afdelingens liv og velbefindende: Lean-tavlen.

Her kan man dag for dag og uge for uge følge, om afdelingen gør sit arbejde godt nok og får gennemført det nødvendige antal patientundersøgelser til tiden.

Det går, som det skal med MR- og CT-skanninger. Det samme er tilfældet med de konventionelle røntgenbilleder. Derfor er der grønt i de små trafiklys ud for disse tre søjle-diagrammer. Men så er det ultralyden. Hér er der rødt lys.

»Det skyldes, at vi har været ferieramte. Men vi er på vej op igen og er snart tilbage på sporet,« lyder det fra Birthe Degn.

Tilsvarende tavler hænger der på alle andre afdelinger på sygehusene i Slagelse, Næstved og Ringsted, som udgør én organisatorisk enhed. Dermed er det blevet landets første sygehus, hvor det ikke kun er enkelte afdelinger, men hele organisationen, der arbejder efter Lean-tankegangen.

De i alt 124 tavler blev hængt op i midten af januar, og siden er alt som forvandlet på sygehuset, der ellers blandt embedsmænd og politikere i Region Sjælland gik for at være en »low performer« med lange ventetider og evige budgetproblemer.Med det samme antal medarbejdere er det på fem måneder lykkedes at øge antallet af ambulante behandlinger og undersøgelser med 8,5 pct. i forhold til samme periode året før. Antallet af udskrivninger er steget, alene på urologisk afdeling er det med 19 pct., og de meget afgørende såkaldte DRG-indtægter – sygehusenes interne afregningstakster – er øget med 8,9 pct.

Det overordnede mål er at øge produktiviteten på hele sygehuset med 15 pct. i løbet af et år, hvilket f.eks. den medicinske afdeling skal bidrage til ved at reducere liggetiden med 20 pct.

»Slagelse Sygehus havde et kedeligt ry. Der var dårlige patienthistorier i pressen, og der skulle ske noget radikalt. Lean blev svaret, og det skulle ikke kun være på enkelte afdelinger. Det skulle være på hele sygehuset, et big bang. Vi er gået efter et paradigmeskifte, og det er vi godt på vej til at opnå,« siger sygehusdirektør Vinni Breuning.

Lean overalt

Det er ikke kun i Slagelse, at man har taget det japansk inspirerede styringsinstrument til sig. Overalt på de danske sygehuse pibler det frem med Lean-projekter, hvor arbejdsgange granskes ned i mindste detalje, de overflødige ting skæres bort, og medarbejderne har fået en stribe meget håndfaste mål at leve op til.

I Region Hovedstaden blev der f.eks. i 2010 lanceret en egentlig Lean-strategi. Siden har 655 af lederne på regionens ni hospitaler – 30 pct. – modtaget træning i »Lean-kultur og metoder«. 720 menige medarbejdere er uddannet til »Lean agenter«, og der er uddannet og rekrutteret 46 interne »Lean konsulenter«.

Hensigten er, at Lean-hæren skal drage ud i felten og »identificere og gennemføre forbedringer«. Alene under uddannelsen af de første 20 konsulenter lykkedes det at finde et årligt forbedringspotentiale på 28 mio. kr., og generelt har resultatet af Lean-arbejdet været en reduktion af ventetiden og en større ensartethed i behandlingen, fremgår det af en orientering til regionens politikere.

»Lean er et godt system til at sætte fingeren på ømme punkter, hvor noget foregår uhensigtsmæssigt. Det er også blevet OK at tale om, at det og det kan vi gøre smartere. Det flugter godt med de større krav fra befolkningen og fra politisk hold om, at man skal komme rimeligt hurtigt igennem systemet,« siger gruppeformand Laila Lindén (S) fra regionsrådet i Region Hovedstaden.

»Fornuft sat i system«

Konkret er Lean f.eks. på Gentofte Hospital blevet brugt til at få over 90 pct. af blodprøvesvarerne klar inden for én time. Prøverne tages og analyseres nu umiddelbart efter indlæggelse, så de er klar til stuegang den første dag. Desuden står analysemaskinerne nu i ét lokale, og rengøringen af dem foregår ikke længere om morgenen, hvor der er allermest travlt.

Odense Universitetshospital har også været langt fremme med at rulle Lean-projekter ud i stor skala, og metoden har dermed bl.a. bidraget til de bemærkelsesværdige forbedringer af produktiviteten på op til fem til seks pct. om året eller mere, som regionerne som helhed har præsteret de senere år.

Fra medarbejderside har man et langt stykke ad vejen spillet positivt med. I Overlægeforeningen konstaterer formand Anja Mitchell, at Lean har vist sig at kunne føre til mere rationelle arbejdsgange og bedre kvalitet.

»Lean er jo bare sund fornuft sat i system,« siger hun.

Hun har det derfor fint med, at man bruger systemet bl.a. på Slagelse Sygehus, men fremhæver også, at det er afgørende, at medarbejderne, overlægerne, er med i processen, for hvis det bruges forkert, kan det få uheldige konsekvenser. Det bør f.eks. ikke bruges til at gennemføre besparelser, hvilket vil »dræbe« den største styrke ved Lean, nemlig medarbejdernes motivation.

»Derfor kan jeg godt blive lidt bekymret, når Slagelse har sat et mål på forhånd om at reducere liggetiden med 20 pct. på de medicinske afdelinger. Det er afgørende for processen, at man ikke går på kompromis med kvaliteten af behandlingen. Hvis ledelsen respekterer dette, tror jeg bestemt, at det kan føre til forbedringer,« siger Anja Mitchell.

Patienten som kunde

I Slagelse har hver afdeling opstillet typisk en håndfuld konkrete mål – »key perfomance indicators« – for de optimale patientforløb og det bedst mulige samarbejde med de andre aktører på sygehuset.

Et mål er f.eks., at patienter på akutafdelingen skal være diagnosticeret inden for fire timer. På en medicinsk afdeling, som var hyppigt ramt af overbelægning, skulle patienterne udskrives tidligere på dagen.

Det krævede hurtigere svar på blodprøver, og derfor kom laboranterne til at møde tidligere for at kunne leve op til de mål for svartider, som blev opstillet for deres afdeling og af hensyn til de andre led i kæden – samt ikke mindst patienterne.

»Tidligere har sygehuse snarere været styret ud fra medarbejdernes behov end for patienternes. Nu styrer vi ud fra, hvad der er efterspørgsel efter. Vi ser på patienten som en kunde,« siger sygehusdirektør Vinni Breuning, der har en fortid som direktør på privathospitalet Hamlet og bl.a. trækker på Lean-erfaringer fra Novo.

Systemet bruges ikke kun til at sætte produktionen i vejret. Der opereres også med mål for, hvordan kvaliteten kan forbedres. Overordnet er der f.eks. sat et mål for, at dødeligheden på sygehuset skal sættes ned med ti pct. Samme mål er sat for antallet af genindlæggelser ud fra devisen om, at det ikke hjælper at få folk udskrevet hurtigere og hurtigere, hvis konsekvensen er, at de hurtigt må indlægges igen.

Tag overtøjet af

Det ligger også i tankegangen, at Lean-tavlerne skal bruges til at få gode ideer frem i lyset. På radiologisk afdeling blev der forleden sat en gul seddel op med et forslag om, at man skulle bede patienterne om at tage overtøjet af, før de kom ind til undersøgelsen. På den måde ville man kunne spare noget tid og måske nå at få undersøgt én patient ekstra om dagen.

På det seneste tavlemøde blev der også sat navn på den medarbejder, som skulle følge op på en anden gul seddel på tavlen: Et ønske fra lægevagten om at kunne henvise patienter herfra direkte til undersøgelser uden om skadestuen. Det ville både spare tid for patienten og for skadestuen – men først skal der afklares nogle IT-problemer.

»Tavlen giver en synlighed, vi ikke havde tidligere, om de udfordringer, vi har, og hvordan vi agerer på dem. Der kommer gode ideer frem, og vi får involveret medarbejderne,« siger ledende overradiograf Birthe Degn, radiologisk afdeling.