Mennesket Mærsk

95-årige Mærsk Mc-Kinney Møller kan skifte fra det benhårde til det belevne. Han er en kunstelsker, holder af musik og er lykkelig på havet bag roret på sin havkrydser. Og samtidig er han en mand, der har levet et langt arbejdsliv i en EVIG STRÆBEN EFTER PERFEKTION OG RESULTATER. På baggrund af en ny bog baseret på interview med de få mennesker, som kender skibsrederen bedst, tegner forfatterne for Berlingske Tidende et portræt af Danmarks myteomgærdede og største erhvervsmand.

En af kongehusets allerældste venner er skibsreder Mærsk Mc-Kinney Møller, og han svigtede ikke, da den lille prins Nikolai skulle døbes. Fold sammen
Læs mere
Foto: Søren Bidstrup

I forbindelse med opførelsen af Operaen skulle Per Kirkeby udsmykke den overdådige foyer med fire bronzerelieffer. En af kunstnerens medarbejdere var ved at male den store grønne væg, da Mærsk Mc-Kinney Møller kom farende bagfra og råbte: »kontrol, kontrol, kontrol«.

Da medarbejderen blot stod knusende roligt, spurgte Mærsk: »Bliver De ikke nervøs, når der kommer kontrol?« »Nej,« lød svaret, »det er ikke nødvendigt, når man laver sit arbejde ordentligt.«

Andre var formentlig blevet skræmt til døde, men i anslaget hos Mærsk var der en humor, som Per Kirkeby og hans medarbejdere fornemmede, selvom kulturforskellene mellem kunstnerholdet og mæcenen var til at tage og føle på.

Da der senere blev holdt en reception på Esplanaden for de kunstnere, som havde været med til at udsmykke bygningen, fik Mærsk øje på den slipsløse Per Kirkeby og udbrød: »Hr. Kirkeby skal da have vores slips.« Og næste dag fik maleren sit slips. Det var ment overmåde venligt, men det var ikke lige netop den gave, som stod øverst på Per Kirkebys ønskeliste.

»Næste gang vi talte sammen, sagde jeg tak for slipset. Men jeg sagde – som sandt var – at det kunne jeg ikke gå med, for jeg gik aldrig med slips – og for øvrigt ville folk nok også begynde at tro, at jeg ville være skibsreder! Der opstod en lille pause i samtalen, og så spurgte hr. Møller: »Hvad er der egentlig galt med at være skibsreder?«

NÅR KIRKEBY TALER OM MÆRSK, er det et anderledes portræt, der toner frem. I de gængse beskrivelser indgår ord som magtfuld, hård og gammeldags iblandet en enorm respekt, for ikke at sige benovelse, over den forretning, som skibsrederen har skabt med 110.000 medarbejdere i flere end 125 lande.

Per Kirkeby minder imidlertid om den banale, men vigtige sandhed, at der bag enhver berømt erhvervsmand, politiker eller videnskabsmand er et menneske. Og det menneske, som Kirkeby har lært at kende, har sensuelle træk i sin personlighed.

»Det skal forstås i den forstand, at han har en særlig følsomhed i den måde, alting i tilværelsen fremtræder på, dens ydre form, farve, stoflighed og stemning. Det drejer sig om glæden ved fremtrædelsesformerne – lige fra synet af dameben til byggematerialers overflade. Det er en tilgang til verden, som ikke så mange mennesker har. Kunstnere har det nødvendigvis, og billedkunstnere må have det, for ellers kan de ikke fungere.«

Den sanselighed eller sensualitet er efter Per Kirkebys opfattelse et træk ved Mærsk, som er blevet enten overset eller fejlfortolket.

»Det er tit blevet mistolket – som når han gik så meget op i byggeriet af Operaen. Når han var optaget af, hvordan sandsten ser ud og mærkes, er det blevet tolket som utidig indblanding – og det har sikkert også været hårdt at være arkitekten – men der er tale om en ægte optagethed.«

Derudover har Per Kirkeby observeret, at pligten og evnen hos Mærsk er tæt forbundet med ønsket om at give, og også det aspekt mener Kirkeby, at mange mennesker har fejlfortolket – ikke mindst i forhold til Operaen.

»Du ser det samme hos de store millionærer i Amerika – som hos Rockefeller – at når du har fået en særlig evne, i dette tilfælde evnen til at bygge store virksomheder op og tjene penge, er det i en vis forstand ikke din egen fortjeneste. Det er noget, du har fået givet. Derfor må du også give tilbage til samfundet. Det er en puritansk, amerikansk tradition, som er meget stærk. Flere af landets virkeligt store universiteter er bygget på donationer fra mennesker, som vil give tilbage. Hr. Møller ønsker også at give tilbage, og her har jeg svært ved at forstå, at nogle mennesker ikke kan se, at Operaen handler om netop dét – om at give. Lysten til at være generøs fejltolkes som magtbrynde.«

NÅR DER ER GRUND TIL at dvæle ved kunstnerens iagttagelser, er det fordi han har et sjældent blik for den anden side af Mærsk – det begejstrede og omsorgsfulde menneske.

Mange aner knap nok, at den side findes, men som datteren Ane Mærsk Mc-Kinney Uggla formulerer det: »Min far har den anden side bag forretningsfacaden. Flere af hans venner har været bohèmer, og han har selv en side som – foruden livsglæden og humoren – er kunstnerisk og kreativ. Der ligger naturligvis også kreativitet i det forretningsmæssige, men der er også noget andet. Han er ikke kun det pligtopfyldende, strenge, ordentlige, ansvarsfulde menneske.«

I de senere år har Mærsk brugt mere tid på sine interesser og har måske forsøgt at indhente noget af det forsømte efter et langt arbejdsliv. Han er optaget af billedkunst, og i hans hjem hænger værker, som har grebet ham. Favoritten er den belgiske kunstner de Staehl, som maler »på grænsen«, som Ane udtrykker det.

Mærsk holder også af at læse biografier og historiske værker. Han har en samling af sølvtøj og er fascineret af sølvsmedens fine håndværk, og så nyder han at lytte til musik. Allerede som børn kom de tre døtre med i Det Kongelige Teater for at høre opera, og det harmer Ane, at aviser har skrevet, at opførelsen af Operaen blot skulle være et finkulturelt postulat om en musikalsk interesse, som forretningsmanden efter kritikernes mening ikke havde.

»Der har stået så mange steder, at han ikke har været interesseret i opera og bare kan lide cowboymusik. Det er helt forkert! Han har været optaget af opera, så længe jeg kan huske. Når han sad ved sit skrivebord, satte han Maria Callas på grammofonen og sagde: ’Kom ind og hør!’.

Også Uffe Ellemann-Jensen, som havde de første møder med Mærsk i sin funktion som udenrigsminister og siden er kommet med i inderkredsen, peger på, at Mærsk rummer nuancer og dybder, som sjældent fremgår af de portrætter, der er skrevet. Ellemann bruger det udtryk, som blev brugt om Thomas Moore, at Mærsk er »a man of all seasons«.

»Han har en bred viden om kunst og kultur, og derfor er det ikke så sært, at han valgte at give et operahus til nationen. Han besøgte operahuse over hele verden for at kunne lave det bedste. Det var eventyrligt at følge, og når man i dag ser udsmykningen af operaen, har han valgt det. Han har fornemmelse for, hvad der hører til i et moderne rum. Se bare på malerierne foran den lille scene, Takkelloftet. Og det var ham, der valgte Olafur Eliasson, der kun stod på tærsklen til sin verdensberømmelse. Det var ikke noget, som nogen kom og fortalte ham.«

SELVOM MÆRSK I SOMMER rundede 95 år, møder han fortsat på sit kontor på chefgangen på 6. etage på Esplanaden, hvor han sidder bag sin fars gamle skrivebord i cubamahogni. Han rejser for at passe sit netværk, der tæller erhvervsledere og toppolitikere kloden rundt; fra Washington D.C. til Beijing. Men når han kan se sit snit til det, sejler han på Øresund, og om sommeren stikker han på to-tre ugers togter, og ingen steder ser man Mærsk være mere afslappet og i bedre humør, end når han er på havet og står ved roret.

En af de faste gæster er den tidligere kaptajn og direktør for Lindø Værftet, Troels Dilling, som har arbejdet for rederiet og for Mærsk lige siden krigen.

Tilsammen råder de to herrer over en pæn portion erfaring.

»Han plejer at sige, at vi er verdens ældste besætning. Han er på vej til 100, og jeg selv er på vej til 90,« lyder det fra Troels Dilling. Men selv om alderen kan mærkes, er ambitionerne store. Mærsk sejler stadig så højt mod nord som Lofoten og så langt mod vest som de barske kyster ved Skotland, som var målet for sommerrejsen i 2008.

»Hr. Møller er ikke lige så stærk, som han har været. Men at sejle er vigtigt. Når vi sejler, ønsker han ikke at tale forretning eller høre radioavis. Han får en enkelt mail om dagen, men ellers handler det kun om sejladsen, og så har vi det bare godt.«

Tidligere blev sejlene hejst klokken 7.00, men tidspunktet er rykket til klokken 8.00. Efter en lang dag på havet går skibet først i havn eller manøvreres ind i en vig, når klokken er ti eller halv elleve om aftenen.

Ane Mærsk Mc-Kinney Ugglas første stærke erindringer om sin far stammer netop fra havet, hvor hun lærte begge sider af sin far at kende, både den afslappede fader og den stålsatte vinder.

Når »Klem« skar sig gennem bølgerne, og vindpresset fik den lange, slanke havkrydser til at krænge over, så saltvand skyllede ind over rælingen, befandt Mærsk sig i sit rette element, og i det hårde vejr kunne datteren Ane se, hvordan faderens følelse af frihed og livskraft forstærkedes i takt med styrken i vindstødene og vildskaben i bølgerne.

»Han er et menneske, der trodser ting, og han trodsede elementerne, når han sejlede. Det kunne jeg mærke som barn. Hvis vejret blev hårdt, og vores mand om bord sagde, at det var tid til at rebe sejlene, sagde min far: ’Nej, nu sætter vi en større fok’.« Skulle vi over Skagerrak, og lovede de hårdt vejr i vejrmeldingen, ville vores mand sige, at vi nok burde vente med at stikke til søs, men så var min far klar til at tage af sted. Han måtte udfordre.«

Viljen til at udfordre har Ane sidenhen iagttaget hos sin far på andre felter, men især i hans livslange ambition om at få familiens livsværk, A.P. Møller – Mærsk, til at vokse. Og her nærmer vi os portrættet af den anden Mærsk – ejeren og lederen – som er en mand, der presser sig selv og sine omgivelser til det yderste i en evig stræben efter perfektion og resultater. Alligevel er det en ofte overset kendsgerning, at det også her er lysten, som driver værket.

»Hvis man vil være med på topplan, er det nødvendigt, at der også er et væsentligt element af lyst i det, ellers kan man ikke sidde i den type job. Så æder det én,« lyder det fra Mærsks nære ven og rådgiver, Poul Svanholm, som i årtier stod i spidsen for Carlsberg og i en lang årrække har arbejdet i Mærsks bestyrelser.

Poul Svanholm lægger vægt på, at Mærsk har en indbygget pligtfølelse og altid har følt et stort ansvar for at løfte arven fra sin far, A.P. Møller, men det er netop ikke hele forklaringen.

»Han har også en ubændig lyst og trang til at være med og være opdateret. Det er helt usædvanligt, hvad han kan kapere trods sin høje alder. Jeg tror, at virksomhedens ve og vel er hans drivkraft. Han vil i virkeligheden ikke kunne leve uden at have fingrene nede i virksomheden og engagere sig dybt i den.«

Samme vurdering kommer fra Jan Leschly, som heller ikke er en mand, der kunne drømme om at give mindre end 100 procent. Gennem en ekstraordinær karriere nåede han selv at komme op blandt verdens ti bedste tennisspillere, tage to uddannelser, få fire børn med sin hustru, Lotte, stryge til tops i Novo, inden han rejste til USA og blev topchef i et af verdens største medicinalselskaber.

Fra sit arbejde med at lede globale virksomheder og fra sit bestyrelsesarbejde i selskaber som American Express, CBS og Viacom Inc. har Jan Leschly haft tæt kontakt til flere af klodens magtfulde koncernchefer og bestyrelsesformænd. Han blev hentet ind som medlem af bestyrelsen i 2000 af Mærsk, og han er ikke i tvivl om, at seniorrederen er en unik leder, og at han som chef har forcer, som er svære at matche.

»Han er først og sidst en fremragende beslutningstager. Han er aldrig bange for at træffe beslutninger. Derudover har han en utrolig sans for konstant at drive tingene frem. Han er rastløs. Når beslutninger skal føres ud i livet, kan det ikke gå hurtigt nok. Han presser hele tiden på.«

Jan Leschly er på den anden side ikke blind for svaghederne. Bagsiden er, at Mærsk til tider presser medarbejdere og chefer over grænsen.

»Han kan være skånselsløs, når det passer ham. Han mister ikke besindelsen, men han kan være bidende skarp og sætte en ubehagelig tone. I de situationer kan han være intimiderende. Han værdsætter ikke altid, at medarbejdere har knoklet i døgndrift for at kunne præsentere et vigtigt oplæg. Der falder ingen rosende ord for deres anstrengelser, og når de forlader lokalet, er han allerede i gang med næste punkt på dagsordenen. Han er med rette vanvittigt respekteret, og han er inspirerende, for ingen kan undgå at blive inspireret af den mand og hans værk. Men han er ikke specielt motiverende. Når han kan slippe af sted med det, skyldes det kun, at han er så respekteret. Han er forgyldt på grund af sin historie, sin erfaring, sin arbejdsindsats og sine resultater, som ingen kan sætte spørgsmålstegn ved. Vi andre kunne ikke slippe af sted med at gøre det samme.«

For Leschly er der intet paradoks i de bratte skift mellem det charmerende, belevne, generøse og omsorgsfulde og så det benhårde og brutale. De samme sider har andre mennesker også – de kommer blot mere til syne hos Mærsk, fordi han har denne særstatus og en så kraftig vilje til at ville vinde.

SOM LEDER HAR DET VÆRET karakteristisk for Mærsk, at ingen beslutning har været for stor og ingen detalje for lille. Da den unge Jess Søderberg i sin tid blev ansat i afdelingen for Finansiel Planlægning, fik han tidligt kontakt med seniorrederen, især når der skulle drøftes nye investeringer, og det slog ham, at Mærsk var ekstremt præcis og kontant i sine beskeder og vurderinger.

»Der var ikke skyggen af udenomssnak, og han imponerede mig med sin viden og sit detailkendskab,« fortæller Jess Søderberg.

Kontakten blev tættere, da Søderberg flyttede til rederiets nyoprettede industriafdeling, hvor han mærkede, at Mærsks detailstyring gik helt ned i etiketten. Han husker tydeligt, at han en lørdag eftermiddag var blevet kaldt over på sin chefs kontor, som lå ved siden af Mærsks. Pludselig kom hr. Møller, som han konsekvent kaldes på Esplanaden, ind på kontoret og konstaterede, at Jess Søderberg var iklædt en blomstret skjorte – meget moderne – og ikke havde slips på.

»Hr. Møller kigger på mig og siger: ’Unge mand, hvis De vil gøre Dem forhåbning om igen at komme herover på direktionsgangen, må De være klædt ordentligt på. Det her er ikke nogen sommerlejr’«.

Ved det næste besøg på direktionsgangen havde Søderberg slips på – et selvlysende af slagsen – og da Mærsk så det, var hans eneste kommentar: »Ja, det er jo et slips.« Senere har Mærsk dog vittigt genfortalt episoden.

Da Søderberg i 1978 fik jobbet som regnskabsdirektør, oplevede han for alvor, hvor detailfokuseret Mærsk kan være, uden at det går ud over overblikket.

Møderne på Mærsks kontor foregik i begyndelsen altid ved, at Søderberg stående fremførte sit ærinde. Alle i virksomheden vidste, at man ikke satte sig ned på hr. Møllers kontor, hvis ikke man blev opfordret til det. Og samtidig skulle man fatte sig i korthed.

»Det gjaldt om at få sagerne afviklet hurtigt, og jeg kunne sagtens forstå ham. Når han skulle ind over så mange forskelligartede sager og spørgsmål, var det nødvendigt at kommunikere effektivt. Men samtidig evner han på eminent vis at komme ind til sagens kerne lynhurtigt. Jeg har aldrig kendt nogen, der som han har interesseret sig for detaljerne uden at miste overblikket. Det er en fabelagtig egenskab, som jeg ikke selv har.«

Jess Søderberg oplevede også, hvor kort lunte Mærsk kan have.

»Som så mange andre store mænd er hr. Møller meget utålmodig og sikker i sin sag. En sag skulle hellere være ekspederet i går end i dag, og han har en fantastisk tro på, at han har ret. Det har han som regel også – men ikke altid. Jeg tror så også, at utålmodigheden er en væsentlig årsag til hans fantastiske drive, som er forklaringen på, at han har kunnet nå så meget i sit liv.«

I 1980erne fik Søderberg det overordnede ansvar for regnskabs- og finansafdelingen og blev den ubestridte talknuser på Esplanaden, men han skulle ikke forsøge at regne hurtigere end Mærsk.

»Det kan ikke betale sig. Han er fænomenal til på et stykke papir lige at skrive et par tal ned og ud fra dem vurdere, om en investering er god nok eller ikke kan betale sig. Man skal aldrig være kålhøgen, når man er sammen med hr. Møller.«

Efter 37 år sluttede samarbejdet. Jess Søderberg blev fyret, da han i sidste instans var ansvarlig for de dårlige resultater i containerlinjen og problemerne på IT-området. Den formelle afsked blev yderst formel. Der blev holdt en middag, hvor bestyrelsen og Mærsk Mc-Kinney Møller var til stede. Bestyrelsesformanden Michael Pram Rasmussen holdt en tale, og Søderberg selv sagde nogle ord, mens Mærsk nøjedes med at sige, at Søderberg altid kunne henvende sig til ham, hvis behovet opstod. Der var ingen takketale fra Mærsk til manden, som gennem 16 år havde været hans nærmeste samarbejdspartner.

»Det gør man ikke, når man er hr. Møller, og slet ikke når han var så utilfreds med det, der var sket. Jeg havde heller ikke forventet, at hr. Møller ville holde en takketale. Det kender jeg ham godt nok til,« siger Jess Søderberg, der trods det tætte samarbejde aldrig er blevet dus med Mærsk. De har rejst og sejlet sammen, Søderberg og hustruen har besøgt Mærsk og fru Emma i ferieboligen i Frankrig, men der har altid været en distance. Sådan er hr. Møller, lyder forklaringen fra Jess Søderberg, der på det bestemteste afviser at være bitter over den måde, han forlod Esplanaden på. Derimod understreger han, hvor »ufatteligt meget« han har lært af hr. Møller – og ikke mindst lærereglen om, hvordan noget altid kan gøres bedre.

»Men i modsætning til ham tillader jeg mig en gang imellem at være tilfreds, selvom noget kunne være gjort bedre. Det skulle hr. Møller også. Han er for hård ved sig selv. Han skulle glæde sig lidt mere over det, der er gået godt, i stedet for at bekymre sig så meget. Det har han masser af grund til.«