Chef til ansat: »Hvis du ikke er med os, er du imod os«

Hvis offentligt ansatte fik en krone, hver gang deres chef svarede på kritik med afvæbnende ord, blev de rige. Ansattes rum til kritik er under et uhørt pres, mener sociolog Rasmus Willig.

Hvis offentligt ansatte fik en krone, hver gang deres chef svarede på kritik med afvæbnende ord, blev de rige. Ansattes rum til kritik er under et uhørt pres, mener sociolog Rasmus Willig. Fold sammen
Læs mere
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

»Skal du have hjælp til at prioritere dine arbejdsopgaver?« »Du behøver jo ikke kunne lide dit arbejde.«

»Er du ikke forandrings­parat?« »Har du nogen idé til, hvad vi skal gøre ved det.« »Ingen er uundværlige.« »Du må se det som en udfordring.«

»Negativitet avler negativitet.« »Nu skal du også passe på dig selv.« »Du, hvordan går det på hjemmefronten.«

»Vi skal ikke bruge krudt på noget, vi alligevel ikke kan ændre.« »Nu skal vi ikke gøre et større nummer ud af det.« »Det er vist ikke mit bord.«

»Jeg ved det heller ikke.« »Jeg vil gerne, men jeg kan ikke, jeg har det også hårdt.« »Er dét, jeg hører jer sige, at I vil have hjælp til at prioritere jeres arbejdsopgaver?«

»Er glasset halvt tomt eller halvt fyldt?« »Du er jo en dinosaur.« »Det er jo kommet for at blive. Vi skal lære at elske det.«

»Smil til verden, og verden smiler til dig.« »Jeg hører, hvad du siger – men nu ser vi fremad.« »Hvis du ikke er med os, er du imod os«.

Sociolog Rasmus Willig har igennem de seneste seks-syv år holdt foredrag om kritik og ytringsfrihed for politibetjente, sygeplejersker, pædagoger, socialrådgivere og andet af velfærdsstatens kernepersonel.

Efter hvert foredrag har han bedt tilhørerne skrive de svar på kritik ned, som de har modtaget fra deres chef gennem årene.

I sin nye bog »Afvæbnet kritik« har Rasmus Willig samlet svarene.

»Læreren, der siger til sin ledelse efter den seneste reform, at hun simpelthen ikke har tid til at forberede sig – hvad bliver der svaret? Pædagogen, der påpeger, at man efter den seneste sparerunde ikke længere har det fornødne overskud til at udvikle børnene tilfredsstillende – hvad bliver der svaret? En politibetjent, der indvender, at kravet om at indfri bestemte måltal ikke nødvendigvis modsvarer, hvad der er vigtigst for borgerne – hvad bliver der svaret?« siger Rasmus Willig.

Når han læser de mange svar, udfolder der sig det, han kalder en grov og intimiderende kultur, der afskyr alle former for kritik, på de offentlige arbejdspladser.

»Jeg samlede dem sammen i en skotøjsæske og endte med omkring 20 tætskrevne A4-sider. Det gik fra at være små doser af arsenik til et helt syrebad,« siger han.

»Vigtigere at være robust end kritisk«

I Rasmus Willigs øjne medfører de mange svar på kritik fra chefer en farlig tavshedskultur.

Hvad er problemet med de svar, som ­chefer møder kritik med?

»Man kan høre af svarene, at det, som medarbejderne bliver bedt om, er at udøve selvcensur. At kritik ikke længere er velkommen, at de, der er kritiske, bevæger sig i sneglesporet, mens udviklingen sker i overhalingsbanen. Hvis man mener, at man har nogle udmærkede og velfungerende rutiner allerede – at der ikke er behov for nye – så er modsvaret på den kritik, at man er tung bagi, at man er en del af den gamle garde, af de gamle dinosaurer. Og på den måde bliver man bedt om at censurere det, der bliver opfattet som særligt kritisable forhold.«

Hvad er der sket?

»Der er sket et skred.«

Hvordan?

»Danskerne er opdraget med kritisk attitude som det højeste og vigtigste ideal. Men det, vi oplever nu, er fremkomsten af en resilient attitude – den robuste attitude – der siger, at du skal lære at finde dig i mere, du skal lære at elske det. Det er vigtigere at være robust end kritisk,« siger han og fortsætter:

»Du kan næsten høre det pædagogiske læringsperspektiv i det: Budskabet er egentlig, at alle vil ryge ned med stress og udbrændthed, fordi man skal løbe stærkere og stærkere og aldrig vil nå i mål. Men det, det gælder om i dag, når man bryder sammen, er at have evnen til at rejse sig op igen hurtigere end de andre.«

Blød vold

Rasmus Willig ender med en radikal tese. Vores berømmede flexicurity-models fintmaskede sikkerhedsnet i form af fornuftig forsørgelse skabte rum for kritik, for man havde noget at falde tilbage på, hvis man skulle vælge at gå eller blev fyret.

I dag, derimod, hersker det, som Willig kalder »flexisme«.

»Hvis du udtaler dig kritisk om kravene til at være fleksibel eller fortæller din chef, at du ikke kan følge med, så vil du erfare, at det kan medføre sanktioner, at din karriere går i stå, eller at du bliver fyret.«

Hvilken konsekvens har denne »flexisme« for den enkelte medarbejder?

»De mange svar på kritik er på et særligt psykologisk niveau både intime og intimiderende. Hvis du ikke kan følge med, så må du finde et andet arbejde, lyder det. Det producerer psykologiske chok – en slags blød vold der medfører en følelse af utilstrækkelighed, hvis man føler, at man aldrig gør det godt nok,« siger han.

»Og så medfører det ikke bare en almindelig form for stress, men en slags moralsk stress, fordi folk har meget identitet i deres arbejde, og det er den, de censurerer.«

Hvorfor er vi i dine øjne endt i denne ­situation på arbejdspladsen?

»Der er en kamp mellem den politiske og den økonomiske liberalisme. De liberale politiske frihedsrettigheder er for eksempel forsamlingsfrihed, pressefrihed og ytringsfrihed. Men når den økonomiske liberalisme får tag i det offentlige, så udøver den en form for censur, hvor ingen ønsker at udstille sig selv som konkurrencesvag. Ingen tør kritisere, at de ikke længere kan nå at skifte bleerne på de gamle, og politimændene fortæller ikke, at det ikke gavner borgerne at nå de måltal, der er opstillet for politiet. For så udstiller man sig selv som konkurrencesvag. Det ønsker man ikke, og så holder man sig tilbage med kritikken.«

Hvilke konsekvenser har det for samfundet, at offentligt ansatte censurer sig selv?

»Vi har alle en aktie i det offentlige. Men når der bliver etableret en tavshedens kultur på arbejdspladsen, betyder det, at vi ikke får diskuteret de reelle konsekvenser af for eksempel de mange reformer i det offentlige.«

Men det gør sig vel gældende på alle arbejdspladser – også de private?

»Jo, men vi har ikke samme forventninger til private virksomheder som til offentlige virksomheder. I forhold til de offentlige forventer vi total gennemsigtighed. Derfor gør det ekstra ondt, når offentligt ansatte ikke længere tør ytre sig.«

Den vigtige nej-siger

Der er vel også fordele ved at have nej-sigere siddende omkring bordet for eksempel for at forhindre, at nye, dårlige tiltag, som er prøvet før, ikke genindføres. De har vel også stor værdi. Hvorfor ønsker chefer ikke kritiske medarbejdere?

»Man kan ikke helt sige det sådan. Jeg har også indsamlet svar fra chefer, som går til deres chef, og det er de samme svar, de modtager på deres kritik. Så der er tale om den samme kultur. Det er ikke sådan, at man kan sige, at det er helt galt i den danske ledelsesstand. Der er en samlet kultur, som producerer denne tavshedskultur. Det handler om, at man bliver mere og mere presset på at kunne levere og præstere, og at det dermed ikke nytter noget at udstille sig selv som konkurrencesvag. Det gælder om at komme først i mål. Men hver gang man når målstregen, så flytter måltallene sig. Og man må ikke diskutere, om målet ligger det rette sted.«

Måske kan den allerøverste chef bare bedst lide ja-sigere, fordi de er bedre til at nå virksomhedens mål?

»Man bør have en kultur, hvor det er tilladt at ytre sig i forhold til det, som man oplever som særligt kritisable forhold, især i offentlige og demokratiske institutioner. De bør levere information, så vi kan have ordentlige politiske debatter. Og det kan vi ikke, når vi ser en tavshedskultur vokse frem.«

Hvad ville ledelsen opnå, hvis de åbnede mere for kritik?

»En ledelse, der konstant er under beskydning med kritik, har en mulighed for at opnå en høj grad af legitimitet, hvis den tør og kan svare for sig. Men så snart man stopper med at svare – eller svarer som de eksempler, jeg har vist i bogen – så mister ledelsen sin legitimitet. Det er der ingen ledelse, der ønsker.«