De mange måneders hjemsendelse fra arbejdspladsen har sat nye rammer for, hvordan vi udfører vores opgaver i det daglige. Mange arbejdsprocesser er lige nu til genforhandling rundt omkring på de danske arbejdspladser, og det stiller krav til ledelsen.
»Det er ledernes job at skabe rammerne for, at medarbejderne kan levere resultaterne. Hvis rammerne er til forhandling – som nu – og der kan opstå tvivl om, hvordan tingene skal gøres, så må lederne på banen. Ellers kan medarbejderne ikke yde deres bedste,« pointerer sundheds- og erhvervspsykolog Ebbe Lavendt.
Han opfordrer til, at ledelsen træder ind i en rolle, der minder om, den man har, når man skal ansætte nye medarbejdere eller får ansatte tilbage fra orlov, barsel eller længerevarende sygemeldinger.
»Man skal tjekke op på dem oftere end normalt. Der skal afstemmes forventninger til, hvad de kan yde, og der skal måske også tages nogle særlige hensyn i en periode. Men heldigvis vil det ofte kun være i relativt kort tid, hvorefter de fleste vil være up and running igen,« siger Ebbe Lavendt.
Fællesskab og »corona-MUS«
I Ebbe Lavendts optik er der to essentielle ting, som ledelsen skal tage hånd om, nu hvor medarbejderstaben vender tilbage til arbejdspladsen – nemlig individet og fællesskabet.
»Det kan være en rigtig god idé at tage en samtale med den enkelte medarbejder – lidt ligesom MUS eller de samtaler, man har med medarbejdere, der vender tilbage fra længere tids fravær. Her kan man for eksempel drøfte, hvordan medarbejderen har haft det i løbet af månederne med hjemsendelse, hvad deres forventninger er til at vende tilbage, og hvad de har brug for for at få hverdagen til at fungere bedst muligt,« forklarer Ebbe Lavendt.
Derfor har danskernes jobglæde været forringet under corona-nedlukningen.
I forhold til fællesskabet bør ledelsen ifølge Ebbe Lavendt give god plads til det sociale liv på arbejdspladsen, for det er én af de ting, som medarbejderne har savnet allermest under nedlukningen.
»Det kan være smalltalk før og efter møder, en længere frokostpause, et morgenmøde uden dagsorden, en fredagsbar – og gerne noget personalet selv finder på og fremsætter ønske om, for det kan være forskelligt fra sted til sted, hvad der lige passer ind,« siger Ebbe Lavendt.
Det er også vigtigt, understreger han, at ledelsen tager initiativ til en fælles snak om, hvordan medarbejderne hver især har oplevet nedlukningen, da vi alle har haft vidt forskellige vilkår.
»Nogle har været ensomme, mens andre har haft lyst til at bortadoptere deres børn. Nogle har haft corona-ferie, mens andre er ved at segne af udmattelse. Samtale fremmer som bekendt forståelsen, så det kan være godt for medarbejderne at høre, hvordan de andre har haft det. Så er det også nemmere at tage hensyn, når man først har forstået, hvorfor kollegerne gør, som de gør, og siger, som de siger,« uddyber Ebbe Lavendt.
Lær af nedlukningen
Nedlukningen har udrustet os alle med en række erfaringer, som det betaler sig at lære af. Ebbe Lavendt ser en oplagt mulighed i forhold til, at ledelsen og medarbejderstaben i fællesskab stiller sig selv en række grundlæggende spørgsmål, som man kan arbejde videre med på arbejdspladsen.
»Man kan for eksempel spørge ud fra modellen »keep, stop, start«: Hvad vil vi gerne beholde fremover? Hvad vil vi holde op med, som vi før har gjort? Hvad skal vi starte på? Aftal gerne, at I kan prøve idéerne af i en periode og så evaluere dem efterfølgende. Hellere det, end at revolutionere det hele på én gang. Det vil alt andet lige være en lidt stor chance at tage, især når mange af os er ved at være godt trætte af forandringer,« siger Ebbe Lavendt.
Hjemsendelse af medarbejdere har sat øget fokus på begrebet autonomi, fordi den enkelte medarbejder har skulle forvalte sin tid og indsats mere selvstændigt.
»Der bør være plads til fleksibilitet i vores arbejdsliv fremadrettet. Autonomi er et grundlæggende menneskeligt behov, og vi trives bedre og er mere motiverede, når vi får vores behov for medbestemmelse opfyldt. Indflydelse på vores egen arbejdssituation giver også mindre stress. Nogle medarbejdere vil måske gerne have to til tre dages hjemmearbejde, men ikke alle. Så en fleksibel løsning er nok bedre end »one size fits all«,« fastslår Ebbe Lavendt.
Online- og hybridmøder er kommet for at blive
Et andet aspekt af nedlukningen, som vi med fordel kan tage med videre i arbejdslivet, er online- og hybridmøder. Her har de fleste af os fået øjnene op for, at det godt kan lade sig gøre i praksis, og vi er samtidig blevet mere kompetente i forhold til at bruge den digitale teknologi.
»Vi har fået øje på de fordele, der kan være ved at bruge onlinemøder. Eksempelvis i forhold til at spare transporttid. Omvendt er der situationer, hvor det er rarere at kunne se hinanden i øjnene og kunne aflæse hinandens kropssprog. I fremtiden bliver vi nok gode til at skelne mellem de typer af møder, der er egnet til at holde online, og de møder, vi foretrækker live,« siger Ebbe Lavendt.
Han ser også muligheder i hybridmøder, men tilføjer i den forbindelse, at det kan give nogle vanskeligheder, fordi online-deltagere nemt kan blive hægtet af i forhold til mødedeltagere, som sidder i samme rum.
”Det er lettere og mere ligeværdigt, når alle er online, eller når alle er med live. Men om nogle år, når vores digitale avatar sidder med i rummet og kan kigge rundt på de andre mødedeltagere, så kommer hybridmøderne til at fungere bedre. Teknologien er der bare ikke helt endnu; men vi har jo lige set, hvor hurtigt udviklingen kan gå, så det er måske ikke så langt ude i fremtiden,” afslutter Ebbe Lavendt.
