Mange gør sig i disse tider adskillelige overvejelser og bekymringer om, hvordan vi kan opretholde vores danske velfærdsstat i de kommende årtier. Den velfærdsstat som altovervejende bliver betalt af de danske virksomheder. Derfor kan man spørge: hvad skal der til for at gøre de danske virksomheder tilstrækkeligt konkurrencedygtige, så vi har råd til at opretholde vores velfærdssamfund om 5, 10 og 20 år? De fleste vil nok mene, at en forbedring af konkurrenceevnen hos de danske virksomheder og en opretholdelse – eller ligefrem forbedring - af velfærdsstaten er to ting, der står i diametral modsætning til hinanden.

Men er det ikke muligt at redde den danske velfærdsstat, og samtidig skærpe konkurrenceevnen hos de danske virksomheder? Ifølge en af verdens mest kendte og fremtrædende professorer i strategi, den amerikanske Harvardprofessor, Michael Porter, hænger de to ting uløseligt sammen. Han mener, at velfærdsstaten og erhvervslivet ikke er hinandens modsætninger, men hinandens forudsætninger.

I sin netop udgivne artikel i Harvard Business Review– Creating Shared Value: How to reinvent capitalism – and unleash a wave of innovation and growth – giver Porter udtryk for, at kapitalismen, som vi kender den i dag, er under belejring. Fremtidens kapitalisme bliver derfor nødt til at være meget mere sofistikeret, og samfundsmæssige formål skal indtænkes i langt højere grad for at kunne løse de mange og store udfordringer, verden – herunder Danmark – står overfor. Hverken nationalstaterne eller virksomhederne kan løse problemerne alene. De kan kun løses i fællesskab.

Virksomheder såvel som nationalstater står overfor en række store og fælles udfordringer; vi bliver flere, der skal dele færre ressourcer. I 2050 vil der være 1,5 gange så mange mennesker som i dag, og deres forbrug vil formentlig være tre gange det gennemsnitlige forbrug pr. indbygger i dag. Belastningen på Jordens ressourcer og miljøet vil derfor blive ca. fem gange så stor. Der bliver flere ældre og færre unge. Klimaet ændres betragteligt. Der bliver mangel på olie og en række råstoffer. Og man kunne blive ved.

Som konsekvens af de store udfordringer, mener Porter kort og godt, at virksomhederne i fremtiden skal skabe økonomisk profit ved samtidig at skabe samfundsmæssig værdi. Fremtidens vindervirksomheder bliver de virksomheder, der formår at skabe størst fælles værdi (Porter kalder det »shared value«). Shared value er, når en virksomheds forretningsmodel, politikker og forretningsgange styrker virksomhedens konkurrenceevne og på samme tid fremmer de økonomiske og sociale strukturer i det samfund, hvori virksomheden er beliggende.

Shared Value er det, der herhjemme går under betegnelsen strategisk CSR – eller ’forretningsdrevet samfundsansvar’. Strategisk CSR indebærer, at den enkelte virksomhed ud fra sine kernekompetencer og strategiske udfordringer frivilligt iværksætter aktiviteter, som både er til gavn for virksomheden selv og det omgivende samfund.

Strategisk CSR handler om at foretage langsigtede strategiske valg, der skal sikre virksomhedens langsigtede konkurrenceevne. Bruger en virksomhed eksempelvis kun FSC-certificeret træ, så styrkes udviklingen af bæredygtigt skovbrug, og virksomheden efterlever de skærpede kundekrav, hvormed virksomhedens globale konkurrenceevne styrkes. Og for meget emballage samt for stort energispild er ikke blot skadeligt for miljøet, men også for virksomhedens økonomi.

Et konkret eksempel på strategisk CSR kan hentes fra den globale gulvbelægningsvirksomhed, InterfaceFlor. InterfaceFlor begyndte for alvor at sætte fokus på miljøet i 1994. Vandforbruget er siden 1994 reduceret med 81 procent. Energien kommer i dag kun fra vedvarende energi, og forbruget er reduceret med 41 procent pr. kvadratmeter tæppe. CO2-udledningen er siden 1996 blevet barberet ned med 56 procent, og virksomhedens spild er minimeret. Virksomheden har sparet knap 1.8 milliarder kroner på at være bæredygtig. Gevinsterne er især opstået ved at minimere affald og spild. For direktøren for InterfaceFlor, Ray Anderson, er resultaterne et bevis på, at der er et stort forretningspotentiale i at gøre tingene på en måde, som tager hensyn til miljøet. Som han siger: »Der er en udbredt myte om, at vi skal vælge mellem miljø eller profit. Det er forkert. Vores omkostninger er lavere end før. Vores produkter er bedre end nogensinde. Vores målsætning om bæredygtighed har ledt os til en kilde med nytænkning. Vi opfinder produkter, vi aldrig ville have tænkt på tidligere.« Det, man skal huske på er, at det procentuelle reduktionspotentiale oftest er større hos de små virksomheder.

Et andet eksempel på strategisk CSR – eller shared value – er WWF Verdensnaturfonden som har indgået et partnerskab med Novo Nordisk. Her fik WWF Novo Nordisk til at reducere sit CO2-udslip mere end først besluttet. Novo Nordisk vil nu reducere sit CO2-udslip over de næste ti år med 10 procent. I absolutte tal er det 230.000 ton til 190.000. Og dette på trods af, at Novo Nordisks produktion stiger. WWF får med partnerskabet opfyldt sine egne målsætninger om en renere verden, og Novo Nordisk sparer penge og styrker virksomhedens langsigtede konkurrenceevne.

Kritikere af CSR kalder det luft og/eller rendyrket socialisme. Hertil er vores svar, at antallet af virksomheder, der er begyndt at arbejde med CSR, er eksploderet gennem de seneste år. Især er en meget stor del af verdens største og førende virksomheder meget langt henne i deres bestræbelser på at integrere CSR i kerneforretningen. Ikke mindst verdens mest ærkekapitalistiske virksomhed – den amerikanske Wal-Mart – arbejder utroligt fokuseret med CSR. Porter påpeger da også, at der intet ’soft’ er ved shared value – CSR er ’hard core’ og effektiv business. Vi mener, at strategisk CSR i bund og grund blot er en mere effektiv og ren kapitalisme. Effektiv i form af bedre udnyttelse af råvarer og mennesker. Ren i forståelsen grønnere. Strategisk CSR handler med andre ord om ressourceoptimering, reduktion af eksternaliteter og størst mulig værdi for virksomhedens vigtigste stakeholdere. Der er blot tale om en mere effektiv udnyttelse af de samlede ressourcer. Det synes vi ikke er specielt socialistisk. Det er faktisk essensen af kapitalismen. Vi synes man kan tale om, at CSR er en slags kapitalisme version 2.0

Fremtidens ændrede klima og forretningsbetingelser byder på utallige nye forretningsmuligheder, hvor bæredygtighed integreres i virksomhedernes eksisterende produkter, eller hvor helt nye produkter udvikles. Men for at de danske virksomheder skal have det bedste udgangspunkt, så kræver det meget mere aktiv deltagelse fra civilsamfundets side.

Det er i relation hertil vigtigt, at staten, NGOerne og den almindelige borger får en større forståelse for betydningen – og de muligheder der følger i forlængelse – af det nye CSR-paradigme. Ikke mindst de mange NGOer der stadigvæk sidder fastklemt i deres ideologiske spændetrøje. Potentialet for NGOerne ved at indgå partnerskaber med virksomhederne er utroligt stort.

Er Porters synspunkter om CSR og shared value for gode til at være sande? Måske – måske ikke. Men skulle Porter have ret – og det er der meget, der tyder på – så vil fremtidens fokus på shared value betyde, at Danmark har et godt udgangspunkt for at skabe fremtidens vindervirksomheder. Men at skabe mest mulig shared value kræver dialog, pragmatisme og viljen til at indgå samarbejder og partnerskaber. Porter mener, at det er erhvervslivet, som skal tage initiativet ift. at bringe erhvervslivet og samfundet sammen igen, og når man ser på, hvor lidt handlekraft politikerne og NGOerne har udvist, kan vi kun give ham ret.

Kapitalismen 2.0 står lige foran døren, men kun få har rigtigt bemærket det. Og endnu færre er klar over, hvilke store konsekvenser dette nye forretningsparadigme får for os alle i fremtiden.