Prøv at forestille dig, at en virksomhed gennemfører en effektivisering af deres opgaver på 60 procent over fire år. Forestil dig så, at den samme virksomhed oplever, at medarbejdernes tilfredshed tordner i vejret, og at virksomheden bliver kåret til den virksomhed med højeste medarbejdertilfredshed i hele branchen. Forestil dig, at virksomheden er etableret i Vestjylland og i lokaler, som ikke er indrettet til formålet. Forestil dig derefter, at det er en virksomhed, som er etableret med stort set nye medarbejdere uden branchespecifik erfaring og en andel af akademikere på ca. en procent af samtlige ansatte. Forestil dig så til sidst, at det er en offentlig virksomhed!

Hvis du mener, at alt dette må være en fantasihistorie eller et eksempel fra et tidligere ueffektivt drevet østland, så tager du helt fejl. Det er et helt konkret eksempel fra dagens Danmark. Det er SKATs Betalingscenter i Ringkøbing, der har gennemført en organiseret og målrettet LEAN-proces på sine opgaver og gennemført det med en medarbejdertilfredshed, som er stort set uset i resten af den offentlige sektor.

Jeg skal indrømme, at nogle vil anse mig for ikke at være helt upartisk i vurderingen af Betalingscenterets succes. Det var nemlig mig selv, der som skatteminister i 2005 traf beslutningen om at skabe Betalingscenteret ved at samle en stribe betalings- og erhvervsopgaver i Ringkøbing. Men selv mine forventninger til centerets muligheder er overgået mange gange af virkeligheden, og det skyldes en visionær ledelse og en engageret medarbejderskare.

Betalingscenteret fik en barsk fødsel, da en række af medarbejderne fik valget mellem at blive flyttet til Ringkøbing eller forlade SKAT. Samtidig gjorde medier som nærværende avis en ihærdig indsats for at nedgøre beslutningen om at placere en stor statslig arbejdsplads helt ude i Ringkøbing. Beslutningen om at udflytte statslige arbejdspladser til Vestjylland var anderledes, og derfor skulle den kanøfles.

Det var økonomiske og rationaliseringsmæssige grunde, som var afgørende for beslutningen om at etablere et Betalingscenter for SKATs håndtering af de mange milliarder, som de forvalter. Det var politiske grunde, som var afgørende for, at Betalingscenteret blev placeret i Ringkøbing, hvilket var med til at sikre, at VK-regeringen skabte en mere ligelig fordeling af de statslige arbejdspladser.

Betalingscenterets direktion og medarbejdere har fra første dag besluttet, at »plejer«, »sådan gør vi« og »det er der ingen grund til at lave om« var begreber, som skulle fjernes fra arbejdet. Derimod skulle processer gennemgås nøje for at sikre den bedste og mest effektive arbejdsgang fra begyndelse til slut. Virksomheder og borgere, der havde brug for at tale med centeret, blev betragtet som kunder, der skal have en god service.

Det betyder ikke, at opgaverne ikke blev løst tidligere, eller at de medarbejdere, som havde opgaverne, ikke havde travlt. For selvfølgelig havde alle afdelinger forsøgt at løse opgaverne godt. Men forskellen på at tage udgangspunkt i traditionelle løsninger eller en systematisk gennemgang af alle dele af processen er bare monumental.

Metoden, som hedder LEAN, betyder, at ledelsen skal sætte målene op for forbedringerne både set fra virksomhedens og fra kundernes side. Derefter skal cheferne stort set lade være med at blande sig, men turde tro på, at medarbejderne kender deres opgaver godt nok og loyalt nok til at sikre en mere effektiv arbejdstilrettelæggelse.

Et enkelt eksempel på en anderledes arbejdsgang er, at alle indkomne arbejdsopgaver bliver prioriteret centralt ud fra en simpel farvekode, således at den enkelte medarbejder ikke skal bruge tid på at vurdere, hvilke arbejdsopgaver, der skal løses i hvilken rækkefølge. Opgaverne fordeles hver morgen og ikke-løste opgaver samles ind hver aften, således at de fordeles igen næste morgen. Dermed sker det ikke, at en medarbejder kommer til at bygge pukler af sager op, som bliver for gamle, hvis pludselige opgaver eller mange telefonopkald har forstyrret arbejdet. Dermed fjernes også det psykiske pres på den enkelte medarbejder, som ligger i at have mange hængende opgaver. Digitale sagsreoler giver ledelsen et løbende overblik over, om nogle opgaver skal have flere hænder tildelt.

Det er medarbejderne, som i fællesskab drøfter de enkelte arbejdsgange og hvordan det hele skal bygges op, hvis de selv kunne bestemme. Og ikke mindst hvordan dette kan skabe størst mulig værdi for både virksomhed og kunder. Det er også medarbejderne, der har ansvaret for at holde processen ved lige og løbende rette og forbedre arbejdsgangene. Det lyder måske grænseoverskridende for nogle chefer at lade deres medarbejdere bestemme arbejdsgange, men hvis målsætningerne er klare nok, finder man ikke bedre effektiviseringseksperter end de medarbejdere, som dagligt har arbejdet med sagerne.

Ved at have medarbejderne inddraget i arbejdstilrettelæggelsen får den enkelte større indflydelse på sin egen hverdag. Ændringer i arbejdsgange bliver resultat af overvejelser, som man selv har været en del af og fremstår ikke som beslutninger, der bliver trukket ned over hovedet på de ansatte, hvilket sikrer to ting:

- Risikoen for at forandringer bremses af intern modstand mindskes.

- Medarbejdertilfredsheden stiger samtidig med at engagementet for at skabe succes øges.

Betalingscenteret har været en spydspids inden for moderne arbejdsgange og har opnået skyhøje resultater. Som nævnt er arbejdsopgaverne effektiviseret med 60 procent, hvilket skal ses i lyset af, at mange af de erfarne medarbejdere valgte at søge andre stedet hen og forlade SKAT i stedet for at følge med til Ringkøbing. Den overvejende del af medarbejderstaben skulle dermed oplæres i, hvad arbejdsopgaverne egentlig gik ud på, men det gav samtidig muligheden for at se på alle dele af processen med friske øjne.

Samtidig har Betalingscenteret den højeste medarbejdertilfredshed i hele SKAT og var tæt på at være den enhed i staten, som havde den højeste medarbejdertilfredshed overhovedet. Det kunne ikke lade sig gøre uden at have medarbejderne med i omstillingsprocessen.

Nu kunne kan tro, at en sådan succes måtte udmønte sig i beundring og interesse fra andre offentlige myndigheder, som kunne tænkes at ville tage ved lære af Betalingscenterets fantastiske resultater. Hvilken borgmester, regionsrådsformand eller minister er ikke interesseret i at kunne frigøre ressourcer til nye projekter eller måske endda lavere skat til borgerne. Hvilken kommunaldirektør, offentlig chef eller departementschef vil ikke gerne kunne vise en medarbejdermæssig succes med stigende tilfredshed, samtidig med at presset på budgettet lettes.

Desværre er det ikke sagen for Betalingscenteret. Tværtimod har der været en forbløffende mangel på interesse fra andre offentlige myndigheder, og når interessen har været der, så er den kombineret med en trang til at forklare, hvorfor netop deres afdeling ikke kan sammenlignes med Betalingscenteret og derfor »naturligvis« ikke kan gennemføre en tilsvarende succes.

Jo, jo. Der er forskel på opgaver, men mindre end en fuldstændig gentagelse af Betalingscenterets succes kan også gøre det. Tænk, hvis man blot kunne opnå en effektivisering på 30 procent og en lille eller uændret medarbejdertilfredshed. Det tror jeg, at mange borgere og ikke mindst skatteydere vil være meget interesseret i.

Jeg ved, at tal er taknemlige, men prøv at forestil jer at kopiere bare en femtedel af betalingscenterets succes til resten af den offentlige administration og dermed effektivisere 12 procent af administrationen til gavn for enten lavere udgifter eller kortere sagsbehandlingstider. Tal fra KLs hjemmeside viser, at der bruges ca. 35 mia. kr. alene i kommunerne på administration, hvis der kan opnås en femtedel af den samme succes som Betalingscenteret, så kan der alene her frigøres over fire mia. kr. årligt. Og så er der slet ikke set på effektiviseringer af de mange store områder uden for administrationen.

Jeg må desværre konstatere, at selv om Betalingscenteret er kommet godt i gang, er der ikke stor interesse for at kopiere succesen. Det kan selvfølgelig ikke være fordi, at succes er opstået så langt vest på som i Ringkøbing, og det kan garanteret heller ikke være fordi, at det ikke er en succes bygget op uden akademiske styringsredskaber og andre af tidens ledelsesmæssige buzz-words. Men så må der være en anden forklaring, som vi skylder hinanden at få undersøgt og klarlagt.

I en tid, hvor store dele af den politiske debat er fokuseret på at få den offentlige sektor til at »gå længere på literen« og blive mere effektiv, så sidder regeringen måske allerede med en vigtig brik til løsningen af den opgave. Regeringen er bare ikke klar over det endnu. Derfor vil jeg opfordre til, at der bliver lavet en fuld og dækkende samlet evaluering af, hvorledes det er lykkedes at opnå så store gevinster.

SKATs Betalingscenter er gået fra at være en grim og udskældt ælling til at være en smuk og effektiv svane i den offentlige sektor. Det vil være et ubærligt spild, hvis ikke andre lærer af og efterligner den udvikling.