Partierne i Folketinget er enige om, at der skal nytænkning og reformer til, hvis vi skal kunne leve i tryghed i en verden i konstant forandring. Udover fornuftige rammevilkår for erhvervslivet vil det være afgørende, at statsapparatet er indrettet klogt og omkostningseffektivt, så offentlige institutioner kan levere de rigtige ydelser til det omgivende samfund. For Udenrigsministeriets vedkommende gælder det især rådgivning af regeringen, understøttelse af erhvervslivets eksportbestræbelser og servicering af borgere på rejse i udlandet.

Udenrigskommissionen af 1989 delte i 1991 ministeriet op i nord og syd. Sekretariatschefen blev direktør. Det gjorde han igen i 2005, hvor ministeriet var begyndt at høste frugterne af en gennemtænkt flerårig moderniseringsproces. Direktøren besluttede i 2008, at tiden var kommet til at ryste posen igen. Han skulle dog ikke nyde noget af udenforståendes indblanding.

Derfor blev en gruppe overvejende uerfarne fuldmægtige under ledelse af direktørens højre hånd sat til at tegne en ny organisation. Resultatet står ikke tydeligt. Organigrammet, som viser ministeriets indretning, er uden klare forbindelseslinjer, og internt har modellen ført til usikkerhed, forsinkelser og fejl. Den flydende organisation sejler. I stedet for en direktør og fire gruppechefer fik ministeriet en departementschef og fire direktører.

Fire grupper blev til ni centre, kontorer blev til enheder, sektioner til teams og tematiske arbejdsgrupper til task forces. En direktør er siden håndplukket til Statsministeriet. Hans stilling i Udenrigsministeriet er nedlagt.

Mens der famles på Asiatisk Plads med resultatet af lidt hjemmestrik, er EU i gang med at etablere en fælles udenrigstjeneste. Den tidligere udenrigsminister lagde ved sin tiltrædelse og senere vægt på, at danske interesser og værdier fremover skulle fremmes via EU. Det er derfor uforståeligt, at når magthaverne i Myanmar slipper Aung San Suu Kyi fri, så proklamerer både EU og udenrigsministeren at de vil sende en mission til Myanmar for at lodde stemningen og især lytte til, hvordan Kyi ønsker, at eksterne kræfter bør agere. Et er, at EU og Danmark har parkeret deres politikudformning hos én oppositionspolitiker, men det er særligt graverende, at både EU og medlemslandene hver for sig bruger ressourcer på at rejse til Myanmar for uundgåeligt at komme hjem med de samme oplysninger.

Regeringen bør indkassere effektiviseringsgevinsten fra en fælles EU udenrigstjeneste, en ny organisering af udenrigstjenesten og en omlagt administration af bistanden til udviklingslande. Er der et sagligt behov for at opretholde danske ambassader i Albanien, Cypern, Estland, Island, Kroatien, Letland, Litauen, Marokko, Schweiz, Serbien, Slovakiet, Slovenien, og Syrien? Den samlede eksport til disse 13 for Danmark politisk og økonomisk uinteressante lande med kun få danske besøgende lå i 2009 kun lidt over eksporten til Belgien.

Der bør kunne fremlægges en helt særlig begrundelse for at opretholde en omkostningstung ambassade i Pakistan, hvortil eksporten er lig nul.

Udviklingsbistanden koncentreres om en stadig mindre landekreds. I marken intensiverer Danmark samarbejdet med andre donorer om fordeling af de mange danske skattekroner. Er der et behov for eller en gevinst - praktisk eller politisk - ved, at Danmark selv spreder pengene i marken? Næppe. Den nye udviklingsminister synes at befinde sig på dette spor. Han mener, at modtagerne selv frit skal kunne bestemme, hvad den danske støtte bruges til, fx ministerbiler. Med en sådan politik vil der ikke længere vil være behov for at identificere, beskrive, planlægge, implementere, evaluere og revidere projekter, når danske penge hældes ned i andre landes statskasser. Der vil ikke være behov for en stor stab til at udføre de nævnte opgaver eller for store ambassader i lande, hvor danske gaver regner ned. En sådan ny tilgang understreger behovet for at se på Udenrigstjenestens indretning, ledelse, bemanding og ressourcer.

Bistand, som ikke udbetales som budgettilskud, bør leveres gennem større danske bidrag til EU, FN og andre internationale organisationer samt til internationale og danske NGOer, som yder kvalificerede og solide indsatser. Derved vil yderligere ambassader kunne lukkes og bemandingen på andre reduceres.

Efter omlægning af bistandsindsatsen og lukning af ca. 20 ambassader kan Asiatisk Plads, hvor især ressourceforbruget til administration og betjening af direktionen er eksploderet de senest fire-fem år, slankes betydeligt. Inden den betragtelige gevinst sendes til Finansministeriet, bør fratrækkes et beløb til fortsat drift af generalkonsulatet i Hongkong. Erhvervslivet og enhver med et rudimentært kendskab til vilkårene i Kina ved, at beslutningen om lukning af generalkonsulatet er håbløs.

Der bør også holdes penge tilbage, så der efter høring af erhvervslivet, kan oprettes handelskontorer, som kan hjælpe virksomheder på relevante markeder.

Den tidligere udenrigsminister fik prygl for sin mødeprioritering, og hun fortalte i juli 2010, mens hun sad i et fly i en lufthavn i Kasakhstan og ventede på en overflyvningstilladelse fra Usbekistan for at komme til et møde i Kabul, en ledsagende journalist, at hun ville indkalde en ikke-eksisterende kasakhstansk ambassadør til en skideballe i Udenrigsministeriet. Det rejser igen spørgsmålet om kvaliteten af rådgivningen af den politiske ledelse.

Bag rådgivningen af regeringen har normalt stået medarbejdere med kompetencer udviklet gennem skiftende tjeneste i ministeriet og på poster i udlandet. For nogles vedkommende suppleret med erfaringer fra jobs i internationale eller nationale organisationer og virksomheder.

Indtil 1/9 2011 havde ingen af direktionens fire medlemmer været chef på en ambassade. Departementschefen har tilbragt 17 år i Bryssel og Paris og 17 i Danmark. De tre øvrige har foretrukket de trygge rammer tæt på magten på Asiatisk Plads og Slotsholmen. Til sammen har de været udsendt i 16 år og tilbragt 58 år i København. Der er tale om et monumentalt underskud af hands-on erfaring samt kendskab til vilkår og løsning af udfordringer i de vigtigste dele af produktions- og serviceapparatet - ambassaderne og generalkonsulaterne. Det kræver et særligt talent, som kun meget få har vist sig i besiddelse af, at kompensere herfor.

Siden Berlin-murens fald er tre Forsvarskommissioner (i 1989, 1998 og 2009) fremkommet med anbefalinger om indretning af forsvaret, så det kan levere i forhold til aktuelle udfordringer. Udenrigsministeriet, der agerer i den samme verden, har ikke set en kommission siden 1989. Regeringen bør derfor straks nedsætte en Udenrigskommission under Statsministeriets ledelse og med bred deltagelse, som kan komme med anbefalinger om, hvordan Danmarks udenrigspolitiske, sikkerhedsmæssige, erhvervsmæssige, borgerorienterede og udviklingspolitiske interesser varetages bedst muligt, udvælgelse af en kompetent ledelse samt en hensigtsmæssig og omkostningseffektiv indretning af Udenrigstjenesten.

Kommissionen vil ikke kunne undgå også at skulle tage stilling til den besynderlige udnævnelse af fem udstemplede politikere som eksportambassadører.