Systematisk talentudvikling giver nytænkning

Fra direktionsgangen: Udviklingen af dygtige medarbejdere bør være systematisk og centralt styret i en stor virksomhed, så man sikrer det rette miks af virksomhedens DNA og nye kompetencer.

Berlingske Business giver ordet til administrerende direktør i speditørvirksomhed DSV, Jens Bjørn Andersen. Fold sammen
Læs mere
Foto: Dennis Lehmann
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Alle virksomheder – store som små – er afhængige af dygtige medarbejdere på alle niveauer. Jeg startede selv nederst i hierarkiet i DSV og havde ikke en langsigtet karriereplan. Jeg løste de arbejdsopgaver, jeg fik tilbudt og føler, at jeg har været meget privilegeret. Set i bakspejlet, var det et miks af faglige og sociale kompetencer, tilfældigheder og engagement samt motiverende arbejdsopgaver og gode kolleger, der banede vejen for den stilling, jeg har i dag.

Personligt synes jeg, at det at udpege enkelte medarbejdere som talenter umiddelbart virker en smule udansk og lidt unfair. Men hvis man googler ordet »talentudvikling«, så får man over en million hits. Googler man »talent development«, får man over 135 millioner hits. Det indikerer, hvor stor betydning talentudvikling har på globalt plan, og det smitter naturligvis også af på Danmark.

Da DSV var en mindre virksomhed, kunne vi klare os med en uformel talentudpegelse uden et decideret talentprogram. Men som den store, globale transportvirksomhed og logistikudbyder DSV er i dag, er vi nødt til at have en mere systematisk tilgang til talentspotting, rekruttering og talentudvikling, hvis vi vil tiltrække både de unge og erfarne talenter og have en pulje af dygtige medarbejdere.

I dag har vi derfor fokus på en mere systematisk talentudvikling på tværs af de 75 lande, DSV har lokationer i. Samtidig skal lederne være med til at spotte talenterne og bakke op om dem, eksempelvis i forbindelse med udstationering, selv om det betyder, at de selv mister en god medarbejder. Men har vi en talentpulje, kan vi hurtigt genbesætte en ledig stilling.

Når vi spotter talenter, har vi fokus på tre egenskaber: 1. Resultater – at medarbejderen kan skabe værdi for selskabet, markedet taget i betragtning. 2. Samarbejdsevner og rummelighed – at medarbejderen kan arbejde sammen med både divisioner og lande, og at han/hun kan se ud over sin egen enhed og hjælpe andre enheder. 3. Samtidig lægger vi vægt på, at medarbejderen er ydmyg og viser respekt – at han/hun er lærevillig og hviler i sig selv, giver plads til andre og anerkender sine kollegers indsats.

Ser vi på sportsverdenen, eksempelvis på foldbold med et førstehold, et andethold og en reservebænk, så handler det om at finde frem til den enkelte spillers ressourcer med det mål at optimere præstationen på banen. Den tilgang kan erhvervslivet lære en del af og bruge som inspiration til medarbejderudvikling.

Der har i de senere år været en tendens til, at samfundet og medierne afspejler reality-TV-kulturen med sit fokus på ekstraordinære enere. Inden for erhvervslivet er der også ranglister for næsten alt og alle – Top 1000 selskaber, Top 20 CEOs, 25 Best CFOs – men det er en del af den verden, vi lever i.

Virksomheders systematiske arbejde med talenter forudsætter naturligvis ressourcer, men rekruttering og talentudvikling har flere formål: at finde de bedste medarbejdere og ledere til en stilling – internt eller eksternt, at få medarbejdere med nye ideer og perspektiver og at få virksomhedens knowhow og firmaånd overført til andre.

DSVs fremtidige medarbejdere og ledere skal kunne acceptere og finde entrepreneur-kulturen spændende og kunne koble den med nye kompetencer og ledelsesteorier. De skal have et globalt mindset, være mobile og værdsætte, at hele verden er deres arbejdsplads, hvis de har evnerne, viljen og tør stå ved sig selv.