Robuste med­ar­bejdere er et spørgsmål om ledelse

Synspunkt.

Stress, depressioner og »robusthed« er ikke et spørgsmål om et individuelt ansvar - det er i langt højere grad et spørgsmål om ledelse.
Læs mere
Fold sammen

Stress er et stigende problem. WHO forudser, at stress og depression vil blive en af de største sygdoms­faktorer i 2020. Ifølge Stressforeningen har vi i Danmark 1,5 mio. ekstra sygefraværsdage om året pga. stress.

Det er dog kun toppen af isbjerget, og især vidensmedarbejdere oplever i stigende grad alvorlige stresssymptomer uden at lade sig sygemelde. Ifølge Akademikernes Central­organisation oplever tre ud af fire akademikere, at deres arbejdsplads er præget af stress, og op mod halvdelen føler sig stressede i hverdagen.

Når en medarbejder rammes af stress, er det dyrt for alle. Personlige omkostninger for den enkelte, dominoeffekt i afdelingen, hvor kollegerne segner under den ekstra byrde, og udgifter til løn under sygdom. Det er en klassisk lose-lose.

Til gengæld er der en åbenlys win-win: At handle hurtigt og hjælpe straks, når symptomer melder sig, samt at lede på en stressforebyggende måde. Det sidste er både det billigste og det mest virkningsfulde.

Stressforebyggende ledelse kan virke uoverskueligt. Måske er det derfor, at »personlig robusthed« fylder mere og mere som en ønsket personlig kvalifikation i jobopslag. »Som person er du robust, inddragende og løsningsorienteret«. »Serviceminded, robust og god til at skabe relationer«. Selv en studentermedhjælper beskrives som »moden, robust og har gode formuleringsevner«.

Inden for de seneste år er der også opstået kurser i at øge sin egen robusthed under titler som »Personlig robusthed«, »Bliv mentalt robust nu« osv. Det er en tiltrængt hjælp til mange, men det er bare ikke der, problemet ligger. Robuste medarbejdere er et spørgsmål om rigtig ledelse og gode chefer.

»Mindre robuste« medarbejdere, der typisk først rammes af stresssymptomer, er ofte pligtopfyldende, perfektionistiske, ansvarsfulde og i stand til at presse sig selv meget hårdt, meget længe. Har vi råd til at undvære den type medarbejdere?

Vi er nødt til at lede de mennesker, vi har ledelsesansvar for, som de er – uanset hvor robuste de er. Det er vores rolle som ledere, og det ansvar må vi tage på os.

Når vi som ledere tager tryghed alvorligt, får vi meget igen: motivation, dedikation, loyalitet og kreativitet. Modige medarbejdere, der tør lidt mere. Begejstring i stedet for afvisning af nye ideer, og større produktivitet.

At søge efter »robuste medarbejdere« frem for at skabe »robuste arbejdspladser« er en undvigelsesmanøvre. Og en hån mod ledelse som selvstændig disciplin.