Politikere løser ikke virksomheders kompetence­problem

Erhvervslivets ledere må selv gå forrest i kampen mod kompetenceproblemer, mener Jens Bager. Fold sammen
Læs mere

Arbejdslivet står over for en fundamental forandring, men virksomhederne har selv hovedansvaret for at løse deres kompetence­problemer.

TDCs koncerndirektør, Pernille Erenbjerg, og direktør for DEA, Stina Vrang Elias, pegede i Berlingske 5. marts på behovet for et langt mere fleksibelt samspil mellem uddannelse og arbejdsliv. For mens levealderen og den erhvervsaktive alder stiger, sker ændringerne i jobindhold og jobfunktioner oftere og mere tilbundsgående end tidligere.

Tidligere fik vi én uddannelse, havde ét arbejdsliv, og så gik vi på pension. Fremover må vi forvente to, tre eller flere »karrierer« med flere uddannelser og flere jobfunktioner i løbet af et langt arbejdsliv. Derfor skal vi have en opblødning af gamle skel mellem uddannelser, og vi skal åbne for videre­uddannelse og efteruddannelse i en helt anden udstrækning end tidligere, skriver de to. Jeg er helt enig. Men her og nu peger flaskehalsen også på virksomhederne.

Otte ud af ti topledere i danske virksomheder er bekymrede for ikke at have nok kvalificerede medarbejdere og især digitale ressourcer ifølge PWCs dugfriske CEO-undersøgelse. I lige linje med denne bekymring slår politikerne et slag for STEM-uddannelserne (Science, Technology, Engineering & Mathematics) i den nybagte digitale strategi. Men de politisk drevne forandringer er for langsomme og ikke skræddersyet nok til den enkelte virksomhed. Det nytter altså at handle i stedet for at jamre. Vi kan ikke vente, og vi har selv nøgleansvaret, så her er mine tre bedste råd.

Først og fremmest må vi indse, at det er et strategisk problem. Fremtidig forandringsevne og eksekvering afhænger af den rette kompetence. Alt for mange ser for overfladisk på disse forandringer. Reelt har vi brug for at opbryde vores store organisationer, opbygge mindre enheder, levere mere motiverende og mere meningsfulde job og sikre gode læringsveje og karriereveje. Dét er en stor og langsigtet transformation, hvis en koncern skal kunne konkurrere med opstartsvirksomheden om de bedste hjerner.

Problemstillingen kan vi ikke parkere hos HR. Topledelsen skal gå aktivt med for at transformere organisationen. Den strategisk tænkende HR-funktion etablerer de gode systemer, analyserer data og tænker langt frem, men det er og bliver lederne selv på alle niveauer, som skal skabe fleksibiliteten gennem ledelsesstil og organisationskultur. Kun på den måde kan vi understøtte to-tre »karrierer« i en medarbejders livstid hos os.

Yngre mennesker i always-on-generationen forventer en fleksibel og digital »samtale« med deres leder. De vil gerne føre samtalen i et set-up, som minder om Facebook. Glem alt om stive bureaukratier og årlige MUS-samtaler. Tag imod denne tilgang med kyshånd, for den matcher kompetence­udfordringens krav om en smidigere dialog mellem leder og medarbejder.