Nulfejlskulturen i IT-verdenen medfører ikke færre fejl - men større fejl

IT-skandaler. Nulfejlskulturen i it-verdenen medfører ikke færre fejl - men større fejl. Problemet har rod i forældede og for langsomme strategiske metoder, der ikke er tilpasset en tid med hastig teknologisk udvikling.

Foto: pr-foto Mads H. Danquah. Rasmus Luckow-Nielsen, adm. direktør Reload
Læs mere
Fold sammen

Fejlslagne it-projekter som Sundhedsplatformen og Banedanmarks signalsystemer fylder meget i medierne. Begge projekter er eksempler på, at mødet med ny teknologi for mange organisationer bliver en skuffende buket af budgetoverskridelser, frustrerede medarbejdere og deraf skrinlagte ambitioner.

Når it-projekter går galt, er problemets rod imidlertid sjældent teknologi, men snarere at for mange organisationer benytter forældede og for langsomme strategiske metoder i deres tilgang til teknologi. Metoder der er udviklet i en tid inspireret af militærtænkeren Carl von Clausewitz snarere end Mark Zuckerberg.

De fleste virksomheder befinder sig imidlertid ikke på slagmarken. Og helt konkret bliver fokus alt for ofte på at finde den helt rigtige løsning, før man implementerer. Det skaber en uheldig nulfejlskultur, der koster dansk erhvervsliv dyrt.

Som leverandør af komplekse digitale løsninger oplever vi nulfejlskulturen i både offentlige og private organisationer. I tidligere tider gav det måske mening at sikre, at kanonen var helt rigtigt indstillet, før man trykkede på aftrækkeren. Men det kan man ikke i dag, hvor verden er mere kompleks, og i vore dage er ventetiden langt dyrere end et fejlskud i ny og næ.

Der er i stedet brug for et nysgerrigt og eksperimenterende mindset - fra topledelsen og hele organisationen.

I it-verdenen er vi vant til, at verden går uoverskueligt hurtigt. Derfor har vi udviklet arbejdsmetoder, der netop handler om at træffe kvalificerede beslutninger på et usikkert grundlag.

Det gør vi ikke ved at planlægge hvert eneste sving på køreturen på forhånd. I stedet kører vi ud i landskabet, ser hvor udfordringerne opstår og forsøger at skabe stier, før vi begynder at asfaltere. Hvis vi fejler, gør vi det tidligt i processen, og så bliver de ikke så dyre.

Tværtimod gør de os klogere. På teknologien, på kundernes adfærd, på forretningsmodellen. På hvordan vi laver en løsning, der ikke bare virker på papiret. For det er jo reelt erfaringer, der gør os klogere. En agil metode gør det muligt at købe erfaringer billigt.

Når offentlige (og private) it-projekter alligevel går galt, skyldes det ofte to strategi-paradigmer, der brydes. Især i det offentlige har man nemlig været optaget af at undgå fejl.

Måske klog af skade prøver de opgaveansvarlige derfor at definere og specificere en løsning helt ned i detaljen. Det kan måske lyde fornuftigt. Men det svarer til minutiøst at planlægge en Tour de France-etape og samtidig give cykelrytteren bind for øjnene: »Kør 20 meter lige ud. Drej 40 grader til venstre. Kør 100 meter. Gear ned! Der kommer en kategori 1-stigning!«.

Sådan en cykeletape er naturligvis det rene galimatias. Men det beskriver planen for alt for mange komplekse it-projekter: noget, der kun virker under perfekte forhold, og hvis man er alene på vejen.

Med cykelløb som med it-projekter er det nødvendigt, at man løbende korrigerer og tager højde for virkeligheden: Vejrliget. At hastigheden går op og ned. Og de andre trafikanters adfærd.

For it-projekterne betyder de detaljerede planer, at der ikke korrigeres for hverken den teknologiske udvikling eller konkurrenternes adfærd. Og ofte laves planerne endda ud fra antagelser om brugernes adfærd, der ikke holder stik i virkeligheden.

Jagten på nulfejl medfører ikke færre fejl. Den medfører større fejl.

Den alternative tilgang stiller imidlertid krav til ordregiver, for den kræver langsigtet tænkning - ikke mindst fra topledelsen. De skal gå med til at igangsætte projekter, hvor ingen kender løsningen - men i stedet er fokuseret på at løse det rigtige problem. Den holistiske tænkning oppefra er med andre ord en nødvendighed for at skabe en mere eksperimenterende kultur.

Det betyder ikke, at man som ledelse opgiver kontrollen over projektets evne til at løse problemer. Tværtimod.

I stedet for den detaljerede plan indtræder nemlig en anden arbejdsgang med fokus på målstyring frem for planstyring. Den består af kontinuerlig opfølgning på ledelsesgodkendte KPI’er. I denne arbejdsgang er fokus på at skabe så korte feedback-mekanismer som muligt. Det kan for eksempel bestå i opfølgning på kvantitative mål eller ved, at en løsning testes med brugere hver eneste uge.

I denne mere agile tilgang har ledelsen i allerhøjeste grad hånd i hanke med it-projekterne. Her får man nemlig mulighed for hele tiden at følge med på projektets evne til at løse et problem - og om nødvendigt revidere projektets mål og metoder.

Lidt ligesom hvis man kører op af Alpe d’Huez. Det er nemmest at nå toppen, hvis man ikke har bind for øjnene.