For frie rammer til den nye leder koster på bundlinjen

Management. Hvorfor bliver nye ledere ikke klædt på? De bliver efterladt i et tomrum under dække af, at de skal have råderum.

Allan J. Christensen, direktør i Cambiamento (th). Fold sammen
Læs mere
Foto: Iris / Jeppe Carlsen

Virksomheder satser massivt på onboarding. Det er et væsentligt konkurrenceparameter at introducere nye medarbejdere grundigt til virksomheden og få dem til at accelerere fra 0-100 på så kort tid som muligt. Tankegangen i onboarding er, at hvis Mads hurtigt og indgående forstår forretningsmodellen, de administrative procedurer og firmakulturen, vil han bedre kunne nå sine mål – til firmaets og bundlinjens bedste.

Men når vi ansætter ledere, klæder vi dem ofte ikke på i samme grad. Bevares, vi roder lidt rundt i KPI-skuffen og melder ud, at omsætningen skal vokse med ti procent årligt, overskudsgraden skal være otte procent, og så vil det være fint, hvis der bliver ryddet lidt op i den jyske afdeling.

Men hvor vi udstyrer den nye medarbejder med konkrete instrukser, råd og anbefalinger, kaster vi gladeligt den nye leder ud på dybt vand: »Og så glæder jeg mig til at se din plan inden for 100 dage.« Underforstået, du må selv gå ud og vende hver en sten, og så må vi jo se, om du kan svømme.

Det er en udbredt ledelseskultur, at vi ønsker at give nye ledere frihed og plads til at danne deres egne indtryk. Vi er forhippede på at give dem råderum og metodefrihed, så længe de opfylder KPIerne. Og de nye ledere ved godt, at de skal bevise deres ledelsespotentiale, og det er svagt og pivet at bede om råd og vejledning fra topchefen. Resultatet er den nok så velkendte leder­ensomhed, og »der er koldt på toppen«, hvor man ruger alene med problemerne.

Men coachindustrien er glad, for her flokkes de nye ledere, der har brug for hjælp til at tolke indtryk og finde vejen videre. Godt nok hos en vildt fremmed, der ikke kender virksomheden, men det er bedre at tømme tankerne i den bløde sofa end at være helt alene med de mange overvejelser. Og firmaet betaler gladeligt coachens regning.

Men det er en misforstået tilgang at give den nye leder alt for frie rammer. Selvfølgelig skal nye ledere også onboardes. Det er ikke udtryk for overstyring eller ledelsesmæssig svaghed at forberede nye ledere så godt som muligt. Tag snakken åbent med den nye leder om:

  • Hvilken forandring ser du som topleder, at den nye leder skal eksekvere, og hvor er knasterne? Eller i de mere rolige farvande: Hvilken udvikling skal den nye leder understøtte?
  • Vær tydelig om, hvorfor du har valgt den nye leder? Hvilke egenskaber hos den nye leder er vigtige for den fremtidige kurs? Og hvor har hun brug for opbakning?
  • Hvem kan hjælpe den nye leder i organisationen med alt fra tal til firma­historikken?
  • Hvilke centrale medarbejdere skal den nye leder særligt prioritere at møde og hvilke kunder/interessenter – gerne sammen med dig?
  • Hvordan kan den nye leder bruge dig? Sådan helt konkret ud over »at døren altid står åben«. Bør I holde ugentlige status­møder? Og er der en mere erfaren leder, der kan gå ind som ledelsesmentor?

Og som en artikel fra Harvard Business Review beskriver, så fylder kulturaspektet alt for lidt, når der ansættes nye ledere: Tag diskussionen om, hvordan firmakulturen er, og få den nye leder til at reflektere over forskelle og ligheder sammenlignet med hendes tidligere arbejdspladser, og hvad eventuelle forskelle kan betyde for den ledelsesmæssige tilgang.

I den samtale og i øvrige onboardingsamtaler ligger grund­laget for en succesfuld integration af den nye leder og dermed: Vækst på bundlinjen.