Bestyrelsesjob er fast arbejde

Henover de kommende uger strømmer der titusinder af danskere til generalforsamlingerne landet over. Ejerne, både de store pensionsfonde og de små private aktionærer, har bestyrelserne i børsnoterede selskaber til eksamen.

Generalforsamling i Mærsk i Bella Centret i marts 2014 Fold sammen
Læs mere
Foto: Søren Bidstrup

Danske Bank, Carlsberg, Vestas, A.P. Møller - Mærsk – de kommer som perler på en snor. Formanden aflægger beretning for året, der gik, skitserer forventningerne til fremtiden, og ejerne kvitterer med genvalg, nyvalg, ros eller ris – og måske også med et par bidske mishagsytringer.

Bestyrelserne skal stå til ansvar, og det ansvar er over de senere år også blevet et meget kontant ansvar. Går det galt i en virksomhed, altså helt galt, risikerer bestyrelsesmedlemmerne personligt og økonomisk at blive gjort ansvarlig for ikke at have passet deres arbejde. Eksempler på det er legio, OW Bunker-skandalen selvfølgelig den mest aktuelle. Bestyrelsesjob er fast arbejde.

Det er blevet populært, og også tvingende nødvendigt, at uddanne sig til bestyrelsesarbejde, typisk fra mellemlederlagene og lagene lige under direktionen i virksomhederne. Men der synes også – ind i mellem i hvert fald – at være en romantisk forestilling om, at bestyrelsesarbejde er venstrehåndsarbejde. Og en opfattelse af at når man blot viser interesse for bestyrelsesarbejde, ja så vælter tilbuddene om bestyrelsesjob ind. Sådan er det ikke – og sådan skal det heller ikke være.

I takt med at bestyrelserne har bevæget sig tættere på direktionen og det daglige arbejde i virksomhederne, er kravene til bestyrelsesarbejdet tilsvarende steget. Man kan også sige det på en anden måde. I takt med at bestyrelserne hæver kravene til kvalifikationerne hos den øverste ledelse i virksomhederne, så hæves selvfølgelig også kravene til kvalifikationerne hos formanden og de øvrige medlemmer i virksomhedernes bestyrelser.

Jeg har over de senere måneder talt med en række både topchefer og bestyrelsesmedlemmer om netop det helt konkrete indhold i bestyrelsesarbejdet. En af de aktionærer, som fylder allermest på aktiemarkedet er storinvestoren fra Hillerød, ATP-pensionsfonden, hvor stort set samtlige danskere har større eller mindre opsparinger. Alles øjne rettes mod ATP, og ATP kvitterer da som regel også for den brede tillid – og forpligtelsen over for de 4,9 mio. danske ATP-medlemmer – og går på talerstolen på de store selskabers generalforsamlinger og uddeler ris eller ros. Selv om ATP blot har en enkelt eller to procent af aktierne.

Derfor er det værd at opholde sig ved, hvad ATP betragter som effektivt og godt bestyrelsesarbejde. I denne uge holdt ATP-chefen Carsten Stendevad et indlæg på en bestyrelseskonference over for et par hundrede nuværende og kommende bestyrelsesmedlemmer hos Board-Network med titlen »Boards in a disruptive age«. Som kan oversættes med »bestyrelsesarbejde i en hastigt omskiftelig og forstyrrende tid«. Her er et par af de pointer, Stendevad afleverede på denne konference.

Alle virksomheder taler om vigtigheden af at tænke langsigtet, men mange virksomheder tænker ikke desto mindre kortsigtet. Eks. er incitamentsordningerne til mange ledelser stadig ofte kortsigtede. Det er et paradoks ifølge ATP.

ATP vil gerne gå ind i en dialog med ledelserne og optræder derfor på en række generalforsamlinger med ros eller ris. Langt den største del af dialogen foregår dog direkte mellem ATP og de respektive ledelser. ATP har således de seneste tre år været i dialog med ledelser i børsnoterede selskaber, som har resulteret i, at ATP har erklæret sig som insidere i 32 tilfælde, og i disse tilfælde således ikke har kunnet handle aktier. Et klart signal om, at ATP er en aktiv ejer, der gerne vil dialogen.

ATP har ikke en fast formel for, hvor meget tid det enkelte bestyrelsesmedlem skal bruge på bestyrelsesarbejdet. Men tidsforbruget er en konkret størrelse, som ATP også lægger vægt på. Der skal således bruges væsentlig tid på bestyrelsesarbejde. Bestyrelser skal være bevidste om, at går det galt, så er det bestyrelsen, der har det endelige ansvar. Og derfor også bestyrelserne, der skal stå til ansvar over for aktionærerne, herunder blandt andet ATP.

ATP vil ikke opstille konkrete krav til, hvor mange eksterne bestyrelsesposter et direktionsmedlem kan have. Men direktionen og hermed ikke mindst topchefen skal have fokus på ledelsen af virksomheden, og derfor må han eller hun nøje overveje, hvor mange eksterne bestyrelsesposter en CEO kan påtage sig. Et CEO-job må aldrig udvikle sig til noget, der kan ligne eller give indtryk af et deltidsjob.

ATP er helt bevidst om, at Hillerød-investoren som den store, ledende aktionær på det danske børsmarked skal træde varsomt. Udmeldingerne herfra, og dermed på generalforsamlingerne, bliver vejet og genovervejet, inden de sendes ud i offentligheden. Derfor er der god grund til for både de andre aktionærer og selskabernes bestyrelser også at lytte til, hvad der bliver sagt mellem linjerne.