Benhårde forhandlere bør være en døende race

Management. Forhandlingsklimaet i Danmark er hårdt, men opblomstringen af partnerskaber stiller nye krav, som gør op med traditionelle incitamentsprogrammer.

Foto: Iris
Læs mere
Fold sammen

Min hverdag er fyldt med rigtigt mange forhandlinger. Gen­forhandling af standardkontrakter, forhandling af aftaler om nye innovationsprojekter, forhandlinger om processen for projekt­implementeringer osv. osv.

Hver gang jeg sidder i disse forhandlinger, slår det mig, hvor meget tid vi egentlig bruger på forhandlingsprocesserne. Og hvor lidt værdiskabelse der reelt er i processen.

Alene tidsforbruget; ofte tager en forhandlingsproces 6-12 måneder fra første møde til en kontrakt underskrives – og jo, rabatprocenten stiger måske en smule i løbet af processen – men på de samme 12 måneder kunne løsningen have været implementeret, og den egentlige forretningsværdi materialiseret.

Hvem har 12 måneder til det? Jeg mener, i en tid hvor digitaliseringen af vores samfund konstant ændrer vores marked og vores kunder, og hvor vores løsninger bliver udfordret af nye, ivrige spillere – kan vi så tillade os at bruge så lang tid på en forhandlingsproces?

Vi ser ind i en fremtid med nye forretningsmodeller, hvor samarbejdet imellem etablerede virksomheder, techvirksom­heder, innovative startups og specialiserede free agents er fundamentalt for skabelsen af værdi. Skulle vi ikke se at komme i gang med definitionen af nye roller og KPIer, som understøtter disse nye forretningsmodeller?

Hvis de stærke visioner og gode intentioner for fremtiden skal kunne omsættes til ­reel forretningsværdi, skal vi som ledere have redefineret sælgerrollen og indkøbs­rollen.

Hvis vi eksempelvis målte begge disse roller på deres evne til at skabe forretningsværdi til at udvikle partner­skaber og til at innovere – og hvis vi gav begge roller det samme mål, så ville vi som ledere give vores medarbejdere en bedre forudsætning for, at de i samspil med andre kan opnå stærke operationelle resultater – på effektiv vis. Det står i kontrast til i dag, hvor de funktioner, der operationelt mødes for at udforme partnerskaber, nærmest har modsatrettede målsætninger.

Retorikken overrasker mig også altid.

Retorikken i det danske forhandlings­klima er hård! Jeg har oplevet situationer, hvor den retorik, som en kunde eller partner har brugt over for én af mine medarbejdere, har været langt over grænsen for, hvad jeg finder acceptabelt – og det samme har sikkert været tilfældet den anden vej rundt.

Hvor vi på toplederniveau taler om partnerskaber og fælles værdiskabelse, bliver det ofte en anden form for dialog i mødet mellem indkøb, jura og salg.

Her har retorikken ikke forandret sig meget – ej heller incitamentsprogrammerne. Sælgerne måles fortsat på salg og indkøberne på rabat. Så er det måske også svært at finde frem til den fælles værdiskabelse og nye forretningsmodeller?

Så i takt med at partnerskaber på tværs af virksomheder bliver vigtigere i fremtiden, stiller (også) dette nye krav til lederrollen.

Men hvor starter og slutter ansvaret for medarbejderudviklingen, når grænser imellem virksomheder bliver mere flydende? Kan jeg f.eks. som virksomhedsleder engagere mig i, hvordan en partnervirksomhed måler deres medarbejdere? Skal mit fokus på trivsel og udvikling gælde mine medarbejder – og andres?

Det er måske ikke en dum tanke.

Jeg tror, vi må tage ansvar ud over egen organisation og arbejde på reelle partnerskaber, som ikke blot gælder i visionen for vores fælles mål, men også i mødet mellem vores medarbejdere.