Ansvarlighed begynder og slutter hos topledelsen

Når et rederi som Esvagt får leveret et skib med et skrog, der blandt andet er bygget af nordkoreanske slavearbejdere, må det ikke komme som et chok for ledelsen. Men eksemplet viser, at virksomheder skal sikre, at socialt ansvar er andet end storytelling, der er forankret i en kommunikations- eller markedstingafdeling. CSR skal forankres i topledelsen, og den skal være klar til at kunne forklare, hvor grænsen for virksomhedens forpligtelser er.

Vi er blevet langt mere opmærksomme på menneskelighed, værdighed og lighed – og topledelserne er nødt til selv at tage hånd om deres virksomheder ansvarlighedspolitik, siger CSR-ekspert Birgitte Mogensen. PR-foto
Læs mere
Fold sammen

I denne uge kom det frem, at ikke alene Forsvarsministeriet har fået et skib bygget på et polsk værft, hvor der var anvendt nordkoreanske slavearbejdere. Det samme har Esbjerg-rederiet Esvagt. I begge tilfælde er det kommet bag på topledelsen. Og det er absolut ikke første gang, at topchefer bliver overraskede over, at de har underleverandører, som overtræder en virksomheds kodeks for social ansvarlighed.

Langt de fleste danske virksomheder har udarbejdet en CSR-politik, som danner grundlaget for et selskabs sociale ansvar, men ofte viser det sig, at de færreste virksomheder har taget stilling til, hvor grænsen for ansvaret går. Berlingske Business har spurgt Birgitte Mogensen (BM), tidligere partner i revisionshuset PwC, nu professionelt bestyrelsesmedlem og CSR-rådgiver samt formand for CSR-udvalget i brancheforeningen FSR – danske revisorer.

Hvordan kan det være, at vi efter mange års fokus på social ansvarlighed stadig oplever virksomheder, som har svært ved at efterleve deres egen CSR-politik?

BM: Den største udfordring ses i det såkaldte kædeansvar, det vil sige, om underleverandørerne lever op til virksomhedens CSR-­politik. Det vil altid være svært at kontrollere om underleverandører lever op til de standarder, som en virksomhed har formuleret i sin CSR-politik. Det er en erkendelse, du skal gøre dig i det øjeblik, du begynder at udarbejde en CSR-politik, for så kan du med det samme gøre dig det klart, hvor mange ringe i fødekæden, du kan og vil påtage dig et ansvar for. De løbende sager viser, at virksomheden ikke har taget klart stilling til sin indflydelse og kontrolmuskel og formodentlig heller ikke har CSR-politikken forankret i topledelsen. Er ­forankringen hos topledelsen, bliver en CSR-politik robust.

Vi ser, at langt de fleste virksom­heder har en pænt formuleret politik for socialt ansvarlighed, både i forbindelse med årsrapporter og hjemmesider. Er de ægte eller udtryk for »story­telling«?

BM: De største og de bedste er meget omhyggelige med at stille sig selv spørgsmålet: Kan vi, vil vi og hvilke kontrolmuligheder er vi klar til at påtage os? Mange virksomheder indarbejder CSR i risikoprofilen på linje med alle andre ­finansielle risikovurderinger, men vi må ­også konstatere, at forankringen i topledelsen ­bliver svagere, når vi kommer til små og mellemstore virksomheder. CSR skal begynde i topledelsen, for den ender hos topledelsen, når sager om social ansvarlighed dukker op.

Så CSR-politikken bliver ofte undervurderet?

BM: Når det sker, skyldes det ofte, at CSR-­ansvaret er blevet placeret i en stabsfunktion som kommunikations- eller marketing­afdelingen. De ved, at virksomheden skal have en social ansvarlighedsprofil, men faren er, at det netop bliver »storytelling« eller kommunikation for kommunikationens skyld, og så sker der det, at ingen i virksomheden tager ansvar for faktuelt at implementere den udmeldte CSR-politik. Så er vi tilbage ved, at virksomheden ikke har taget stilling til, hvor den vil sætte grænsen for, hvor langt ud i kæden den vil forpligte sig med social ansvarlighed. Det er vigtigt, at topledelsen påtager sig det ansvar, for ellers bliver den fanget på det forkerte ben, når den skal forklare sig. Du kan kun forsvare din position, hvis du har taget stilling til rækkevidden af din CSR-politik.

Der er ingen tvivl om, at udfordringerne er størst ved kædeansvaret, men hvordan sikrer virksomhederne sig, at underleverandørerne lever op til ens egen CSR-politik?

BM: Der er to arketypiske situationer. Virksomheder, der får produceret en gængs forbrugsvare som tøj, kan hurtigt klippe forbindelsen til en underleverandør, der ikke lever op til CSR-politikken. Det er langt vanskeligere, når du er i en tungere industri med kompli­cerede produktionsenheder, som igen benytter underleverandører. Men svaret er, at du som køber eller ordregiver skal lave et grundigt forarbejde, inden ordren gives. Det er nødvendigt at gennemføre en due diligence, der ikke kun omfatter leverance og økonomiske forhold, men også en due diligence på ansvarlighed. På den måde kan virksomhederne få undersøgt, hvordan forholdene er, og de kan stille krav, som kunder bliver kontraktligt forpligtet til at efterleve.

Men grænserne flytter sig hele tiden, særligt i en global verden. Hvad er svaret på det?

BM: Det er med ansvarlighed som så meget andet. Den udvikler sig, og vi vil løbende støde på problemstillinger, som vi ikke vidste eksisterede. Engang sagde vi klart nej til børnearbejde, men nu accepteres en gradbøjning, hvis det sker i en kombination med satsning på skolegang og uddannelse.

Kernen er, at vi er blevet langt mere opmærksomme på menneskelighed, værdighed og lighed – og den langsigtede virkning af samarbejder omkring samfundsudviklingen på også det sociale område. Den eneste måde, virksomheder kan være parat til at imødekomme udviklingen er en forankring af socialt ansvar i topledelsen på linje med strategiarbejdet og risikoarbejdet.

Med en ledelsesmæssig stillingtagen til ­virksomhedens risikoappetit og sociale ­am­bitionsniveau. Topledelsen må også indse, at den skal have en beredskabsplan, for hele ­tiden at kunne forholde sig til nye udfordringer, som opstår i hele værdikæden.

Deltag i Business-debatten: Send indlæg til business-opinion@berlingske.dk