Forstår du din svenska direktör

Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Hr. Jönsson og hr. Jensen taler hver deres sprog. Det gælder ikke bare for de forskellige ord, som kommer ud af munden,

hvad man kan forvisse sig om ved at lade fingeren på fjernbetjeningen glide fra DR til Sveriges Televisions kanaler. Men i lige

så høj grad i forretningsverdenen, hvor mangen et firma har brændt sine regnskabsfingre, når de har åbnet

et datterselskab i nabolandet.



- Alle ved, at Japan er anderledes. Men Sverige og Danmark, helt ærligt, vi taler næsten

samme sprog. Og så ramler virksomheder ind i et crash, når det kommer til forretningsaftalen, hvor de tænker: Han

var da ellers meget flink, men nu er han da blevet en idiot. Det er jo håbløst at samarbejde, forklarer Katrine Heiberg.



Hun

er dansk, cand.merc.jur. og fra Farum.



Sammen med økonomen Lasse Brodén fra Lund i Sverige har hun lavet konsulentfirmaet

Retailia, hvor de forsøger at skabe erhvervsintegration mellem danske og svenske virksomheder.



Blandt firmaer, som har

været på skolebænken er norske Steen & Strøm, et datterselskab af Coop, Stena Metall og Rockwool.



-

Gang på gang møder vi svenske firmaer, som siger at danske forretningsfolk, »de er ikke til at stole på«.

Og de danske firmaer spørger, »Hvordan kan I klare at arbejde sammen med svenskerne? De snakker op og ned af stolper,

men der sker aldrig noget.« De misforståelser opstår, fordi forretningsgangen og kontraktforhandlinger i de to lande

er vidt forskellige, siger Katrine Heiberg.

Erfaring fra SynoptikDe to har praktisk erfaring med den håbløse

nordiske kommunikation.



De mødte hinanden i Synoptik, hvor Lasse Brodén var chef for kædens svenske satsning,

mens den udviklede sig fra tre til 90 butikker.



Katrine Heiberg var udstationeret i Polen af brillekæden også med

titel af landechef.



Inden har de begge haft flere års erfaring primært i detailbranchen. Lasse Brodén har

eksempelvis både været hos Hennes & Mauritz og IKEA.



Deres konsulentfirma startede egentlig med at rådgive

detailhandelskæder om ekspansion, men hurtigt viste det sig, at mange også var interesseret i at høre om de nationale

forskelle.



Lasse Brodén beskriver selv følelsen, han havde i kroppen efter de månedlige ledelsesmøder

i Synoptik sådan her:



- Jeg mødte altid yderst forberedt med papirerne i orden, som vi svenskere har. Men på

ledelsesmødet skændtes man om en række sager, og jeg følte aldrig, at man kom til beslutninger. Vi havde

en dagsorden, men det var sjældent, man holdt sig til den. Når jeg kom hjem, var jeg derfor misfornøjet, for jeg

havde intet beslutningsgrundlag, som jeg kunne give videre til min organisation.

Erkend fordommeneGroft sagt handler det

om, at danske og svenske virksomheder har to vidt forskellige måder at anskue ledelse.



Vi danskere er meget individuelle.

Derfor uddelegerer direktøren meget ansvar til laget under sig, når en beslutning er truffet. Han regner så med,

at medarbejderne selv finder ud af, hvordan de løser problemet.



En svensk ledelse er derimod langt mere kollektiv. De

taler sagerne grundigt igennem - meget grundigt - og først når de opnår konsensus og alle er enige, tager de en

beslutning.



Det gør, at danske firmaer reagerer hurtigt og mere fleksibelt retter sig efter forholdene, fordi alle beslutninger

ikke skal tages i fællesskab, hvor svenskerne ofte er bedre forberedt og sætter ind med meget større styrke.



Problemerne

opstår, når danske og svenske firmaer skal handle og forhandle sammen, eller når en ledelse består af repræsentanter

fra begge lande.



- Vi skal derfor have viden om hinandens måde at agere på, og man skal have forståelse for,

hvordan man selv bliver opfattet. Ellers kan det gå grueligt galt, forklarer Katrine Heiberg.



På kurser gør

de meget ud af, at få danskere og svenskere til at erkende fordomme. Ofte udløser AHA-oplevelserne latter, fordi deltagerne

pludselig kan se det.



De giver her et eksempel på hvad der kan ske, hvis man ikke kender forskelle. En IT-kontrakt gik

næsten tabt, fordi danskere regner et ord for ord, og derfor glemte at returnere en underskrevet kontrakt.



- Vi svenskere

går ekstremt meget op i, at aftaler er på plads. Når danskere og svenskere holder forretningsmøder, er det

derfor vigtigt, at man sætter tid af til slut til at pinde ud, »Det og det er vi blevet enige om, og det og det skal nu

ske, siger Lasse Brodén.

Ledelse fra begge landeEndnu værre kan det gå, hvis ledelsen består af

folk fra begge lande.



- Da jeg var svensk chef i Synoptik for danske medarbejdere, så havde jeg utroligt svært ved

at få medarbejderne involveret i ledelsesbeslutningen. De kunne ikke forstå, at det var i den indledende planlægningsproces,

at den kreative proces lå. Når en beslutning var taget, og jeg trak mig tilbage for, at de kunne føre den ud i

livet, så syntes de ansatte, at jeg var fraværende, husker Lasse Brodén.



For en dansk chef med en række

drevne svenske ansatte under sig fungerer det præcis modsat.



Den danske chef præsenterer en idé for medarbejderne,

De svenske medarbejdere svarer, at »det kan vi da godt«.



- Og så sker der bare ikke noget, fordi ingen af de

svenske medarbejdere har fået præciseret, hvad de skal gøre, hvornår de skal gøre det og hvem, som

skal lave hvad, siger Katrine Heiberg.



Det forventer de autoritetstro svenske ansatte, som nødigt vil gøre noget forkert

og derfor ikke bare forsøger at realisere idéen. I Sverige er tilhørsforhold og tryghed så udbredt, at

den har udviklet sig til et nationalt problem.



- Folk i Danmark skifter job hele tiden. Men det gør man ikke i Sverige, der

kan et jobskift være et svaghedstegn. Hvorfor søger man væk? Folk vil hellere vantrives end at søge et andet

sted hen, siger Lasse Brodén.



Alle disse forskelle er det vigtigt, at have i baghovedet, når man indleder handler

mellem danske og svenske kroner. Berlingske Tidende