Dette er en kronik. Den udtrykker skribentens eller skribenternes holdning. Klik her, hvis du ønsker at sende et debatindlæg til Berlingske.

Vi kan overleve en periode med nulvækst

Hvis alle lærte af de bedste i det offentlige, ville vi frigøre hvad der modsvarer 25-50 milliarder kroner, skriver en tidligere hospitalsdirektør.

"Har den offentlige sektors politiske og øverste administrative ledelse overhovedet forstået, hvad en moderne virksomhedsfilosofi som LEAN, kan føre til?" Fold sammen
Læs mere
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Kan vi få mere for pengene i den offentlige sektor? Spørgsmålet er interessant, fordi vi gennem et antal år ud i fremtiden vil få svært ved at finansiere forbedringer og øget produktion gennem sædvanlige budgetudvidelser. Spørgsmålet er ydermere interessant, fordi et af de væsentligste argumenter mod lav- eller nulvækst er, at det vil indebære voldsomme nedskæringer i og forringelser af den offentlige sektors serviceniveau.

Den offentlige sektor har gennem de seneste fem år selv givet os svaret. Der findes nu et antal, om end begrænset, hospitaler, hospitalsafdelinger, skoler og plejehjem, som via nye og moderne ledelsesparadigmer og virksomhedsfilosofier, har vist, at det er muligt at præstere forbedringer i kvalitet, produktivitet eller serviceniveau i størrelsesordenen 10-100 pct. inden for områder som antal patientbehandlinger, karaktergennemsnit og flere varme hænder uden yderligere tilførsel af ressourcer. Og de kan typisk dokumentere, at medarbejdernes trivsel sideløbende forbedres markant.

Resultaterne matcher det, som de bedste private virksomheder, med samme syn på ledelse og forbedringsarbejde, opnår. Derfor er det bemærkelsesværdigt, at de offentlige udviklingsfyrtårne ikke står stærkere og mere synligt i diskussionen om, hvordan vi kan klare en periode med lav- eller nulvækst uden alvorlige konsekvenser for velfærden.

LEAN og varme hænder

På Bakkeskolen i Kolding har ledelse, lærere og elever arbejdet med LEAN-filosofien siden 2010 og kan nu opvise markante forbedringer af elevernes præstationer. Bortset fra en beskeden støtte til at sætte arbejdet i gang, er skolen ikke tilført ekstraordinære ressourcer. Karaktergennemsnittet er steget 15 pct. I et enkelt fag, som har været genstand for særligt fokus, er forbedringen 47 pct. Karaktererne er steget som et resultat af et LEAN-skabt stærkere fagligt fokus og det faktum, at LEAN i klasserumsledelsen i gennemsnit har øget undervisningstiden med mindst fem minutter i hver eneste time. For en skoleklasse med fem undervisningstimer per dag i 200 dage om året indebærer det en samlet ekstra undervisningstid på 100 skoletimer

På plejehjemmet Akaciegården på Frederiksberg har arbejdet med LEAN-filosofien ført til, at næsten 1.000 medarbejdertimer kunne flyttes fra rutineprægede opgaver til ’varme hænder’. Løft af linned blev reduceret fra 2,5 til 0,5 ton og en væsentlig arbejdsskaderisiko dermed elimineret.

På sygehusenheden Slagelse-Næstved-Ringsted leder og ledes samtlige afdelinger og øvrige enheder nu i overensstemmelse med LEAN-filosofien. På alle organisatoriske niveauer styres den daglige aktivitet og det løbende forbedringsarbejde via såkaldte LEAN-tavler. Denne måde at lede og udvikle organisationen på, bygger på opfattelsen af, at medarbejderne er eksperter i eget job, og derfor kan bidrage med utrolige forbedringsresultater, når de slippes fri. Topledelsens utvivlsomme engagement er stadig en afgørende faktor. Ledelsesrollen har dog i høj grad ændret sig i retning af rollerne som lærer og coach. Resultatet er, at sygehusenheden nu behandler betydeligt flere patienter end før arbejdet blev sat i gang.

Hospitalslaboratoriet på Gentofte Hospital fungerede for nogle år siden på linje med de fleste øvrige hospitalslaboratorier i Danmark. Via intensivt LEAN-arbejde kan laboratoriet nu svare på 90 pct. af alle prøver inden for en time, hvilket er ganske enestående.

Denne udvikling er ligesom de ovennævnte gennemført uden tilførsel af ekstra penge og har blandt andet medført kortere indlæggelsestider for patienter på hospitalets sengeafdelinger. Værdien af den ekstra sengekapacitet kan beregnes til ca. 25 mio. kroner, som er det beløb, som det ville have kostet at åbne et tilsvarende antal nye senge. Det er bemærkelsesværdigt, at to trivselsundersøgelser, gennemført med nogle få års mellemrum, viser, at trivslen blandt medarbejderne, sammenlignet med øvrige laboratorier, er høj og stigende. Forbedringerne som disse kan altså gennemføres sideløbende med, at medarbejderne føler sig bedre tilpas på arbejdet.

Besparelser på 25-50 milliarder

Disse resultater stemmer helt overens med, hvad der ses i det private erhvervsliv. I NCC Construction, Århus Øst, har LEAN-arbejdet således ført til sideløbende forbedringer af produktivitet, medarbejdertrivsel, arbejdspladssikkerhed, miljøbelastning og lønudvikling. Enestående, nar vi tænker på, at vi i mange år har hørt medarbejdere på mange forskellige typer af arbejdspladser klage over, at produktivitetsstigninger blev betalt med hurtigere og stressende arbejdstempo og dårligere arbejdsmiljø.

Både i Danmark og Sverige findes et antal eksempler med lignende resultater. En yderst forsigtig og konservativ antagelse, baseret på de opnåede resultater, er, at det ved hjælp af LEAN-filosofien er muligt umiddelbart at opnå produktivitetsstigninger på minimum ti pct.

Det offentlige budget er på over 1.000 milliarder, hvoraf de ca. 500 milliarder er de daglige driftsomkostninger. Hvis alle dele af den offentlige sektor gør som de bedste, kan vi derfor antage, at der inden for den eksisterende ramme kan frigøres kapacitet, der modsvarer et budgettilskud på 25-50 milliarder kroner. Til sammenligning tilførte den seneste kommuneaftale de danske kommuner i alt 1,6 milliarder kroner.

Der er altså tale om enorme beløb, som er bundet i ineffektive og umoderne arbejdsgange. Dette er ikke en kritik mod medarbejderne på gulvet. Gennem mange år har jeg erfaret, at de hver morgen møder på arbejdet med ønsket om at gøre det bedst muligt. Det er mere berettiget at spørge, om den offentlige sektors politiske og øverste administrative ledelse overhovedet har forstået, hvad en moderne virksomhedsfilosofi som LEAN, kan føre til. Det er også tankevækkende, at hovedparten af de markante resultater er opnået i organisationer, der ledes af fagprofessionelle. Omvendt er det forståeligt, fordi det fulde udbytte af LEAN synes at forudsætte, at lederne kender deres virksomhed i detaljer, fra gulv til loft, inklusive alt det, der ikke er skrevet ned nogetsteds.

Fælles for de nævnte eksempler er, at det er LEAN, der som virksomhedsfilosofi, har ført til forbedringerne. LEAN er en filosofi, som med udgangspunkt i respekt for mennesker og vore fælles ressourcer fører til en tilstand og en kultur præget af kontinuerlige forbedringer – med medarbejderne som en helt afgørende drivkraft. LEAN-filosofien hviler på to hovedsøjler.

Den ene handler om stærke selvlærende systemer, hvor vi kan håndtere videnskredsløbet og lære af fejl og afvigelser samt af medarbejdernes ideer til forbedringer. Den anden søjle handler om at lære at se, hvordan vi i virkeligheden arbejder, fjerne de dele af arbejdsprocessen, som ikke skaber merværdi for kunden, og koble de gode elementer sammen i effektive flows.

Derfor ved vi for lidt om LEAN

En af årsagerne til, at kendskabet til LEAN ikke er mere udbredt, kan være, at der er skrevet forbavsende få videnskabelige artikler om emnet. På trods af den massive tilstedeværelse af LEAN overalt i verden, blandt andet som kernen i Toyota Production System, har interessen for at forske i området været forbavsende ringe. Det er som om, der ikke er udsyn gennem vinduerne på CBS og universiteternes tilsvarende forskningsområder (med Freytag og Arlbjørn som de positive undtagelser). Lad os håbe, det ændrer sig.

Potentialet for produktivitetsforbedringer i den danske offentlige sektor er så stort, at vi ikke behøver frygte en periode med nulvækst.