Dette er en kronik. Den udtrykker skribentens eller skribenternes holdning. Klik her, hvis du ønsker at sende et debatindlæg til Berlingske.

Ti bud på digital ledelse

Videnarbejdere tager ikke længere på arbejde. De tager arbejdet på, når de putter mobilen i lommen eller den bærbare under armen. Risikoen for at styre i den forkerte retning er stor. Forudsætningerne er altid nogle andre, når man når målet, end da man satte det.

Modelfoto: Scanpix Fold sammen
Læs mere

Har du stået og talt med en ung kollega, som pludselig fisker sin mobil op ad lommen og tjekker den? Sidder du ofte til møde, hvor tablets ligger på bordet foran deltagerne – klar til at forstyrre og forhindre fordybelsen? Har du problemer med at rekruttere medarbejdere med tilstrækkeligt specialiserede kompetencer? Får og sender du beskeder fra kolleger, medarbejdere og ledere søndag aften?

Hvis du sidder og nikker genkendende, er det, fordi en ny virkelighed har ramt dig på et dagligdags niveau. En virkelighed, der især er skabt af digitale, mobile og interaktive medier, som de seneste 20 år er blevet en del af hverdagen, og som udfordrer vores måder at indrette liv, samvær og forretninger på. Begreber som deleøkonomi, grænseløst arbejdsliv, mikrobetaling og cloudsourcing kan forekomme abstrakte, nye og ukendte, men det er ikke længere fremtid, viser de konkrete eksempler fra hverdagen.

Læs også: Virksomheder drukner i data

Samtidig skal vi lige så konkret tage stilling til, at en ny generation af mennesker og medarbejdere netop i disse år bevæger sig ind i voksenlivet og ud på arbejdsmarkedet: De digitale indfødte. De første voksne, som har levet hele deres liv med internet, mobiltelefoner og sociale medier. Allerede nu udgør de ca. ti procent af den danske arbejdsstyrke, og om fem år vil det være mere end hver fjerde medarbejder.

Hvor klar er vi til det digitale? I starten af året hørte jeg DA og DJØF diskutere, om virksomheder skulle indføre en decideret mailpolitik, når undersøgelser viser, at hver tredje medarbejder tjekker arbejdsmailen mindst en gang om dagen uden for arbejdstiden. Vi er et stykke fra at forstå udfordringernes størrelse og nærme os bud på deres løsning, når de ypperste repræsentanter for danske virksomheder og medarbejdere stadig diskuterer mails som et redskab til at håndtere et grænseløst arbejdsliv anno 2015 med chat, sociale medier, smartphones og fildeling via skyen.

Udfordringerne kræver en digital ledelse, der er baseret på en logik, som kan stride mod, hvad vi har lært og måske betragter som universelle værdier. Men som ikke desto mindre ofte viser sig at være rigtige i den digitale verdens dynamik. Uskrevne regler, sund fornuft og situationsfornemmelse er risikable i denne digitale ledelse og kan være årsag til misforståelser og snarere være problemet end kilden til løsning. Det, der var fornuftigt tidligere, er det ikke altid i den nye digitale verden. Det er vi nødt til at forstå, og derfor beskriver jeg herunder nogle af de anderledes principper og logikker. Det er et manifest for digital ledelse:

#1 Digital ledelse kræver tiltideværelse

De mobile medier gør os uafhængige af rummet som ramme, men har til gengæld forpligtet os tilsvarende på tid og tilgængelighed. God digital ledelse er derfor tiltideværende ledelse, som i stigende grad udfolder sig i tid, ikke i rum. Hvor man skal være til tide, ikke til stede. Hvor det handler om at dyrke nuvær, ikke nødvendigvis nærvær.

#2 Hastighed er vigtigst

Tiltideværelse er konstant tilgængelighed og synkronisme, hvor hastigheden er vigtigst. Sådan fungerer det f.eks. på de sociale medier, hvad enten det handler om at sælge en vare til en kunde, yde service eller afværge en potentiel shitstorm. En hurtig reaktion er ikke en garanti for at reagere rigtigt, men en langsom reaktion er til gengæld altid forkert: Enten er skaden allerede sket, eller omvendt vil den slet ikke ske. I begge tilfælde er en langsom reaktion værdiløs, hvor gennemtænkt den end er. Reagerer man for lidt og for sent, reagerer man altid forkert.

Læs også: Service-virksomheder må op i gear

#3 Målstyring og stabile planer er problematiske

Den digitale verden, som den har udviklet sig de sidste 20 år, er præget af større og hurtigere forandringer. Derfor er det mindre rationelt at styre efter et præcist defineret og fast mål. Risikoen for at styre i den forkerte retning og ende det forkerte sted er for stor. Forudsætningerne er altid nogle andre, når man når målet, end da man satte det. Den rigtige måde at navigere på er ikke klassisk metodefrihed med klare målsætninger, men det modsatte: startstyring og et upræcist mål plus en klar og præcist defineret, men agil metode. At styre efter en strategi, som netop ikke er rigtig og færdig, men foreløbig og fairly right.

#4 Innovation i stedet for dokumentation

I permanent forandring er en permanent innovation uundgåelig og ofte det mest effektive, så man hele tiden hastigt prøver sig frem i stedet for at dokumentere og forudsige. En trial and error-strategi i forhold til ikke kun teknologi, men også nye netværk, relationer, opgaver og arbejdsmetoder, som kræver mere ledelse, ikke mindre. Fordi man hele tiden skal vurdere og validere, om de mange forsøg fejler eller fungerer, og hvis man skal undgå den nulfejlskultur, der står i modsætning til permanent innovation.

#5 MUSer er meningsløse

Årlige samtaler som redskab i medarbejderudvikling og motivation er meningsløse i den digitale ledelse. At signalere og planlægge udviklingen for en medarbejder i et årligt perspektiv er symbol på stilstand og manglende fokus på udvikling, på manglende nærvær og synlighed i ledelsen og på distance. Vejen til nærhed og tilgængelighed går ikke via velplanlagte en-til-en-samtaler. Nærhed skabes af frekvens, ikke fortrolighed.

#6 Specialiserings paradoks

Der er brug for flere og mere specialiserede kompetencer i dette komplekse, digitale netværkssamfund. Problemet er bare, at vi ikke ved hvilke. Halvdelen af de kompetencer og job, som eksisterer i dag, kendte vi ikke for ti år siden. Og det samme vil i endnu højere grad være tilfældet fremover. At lukke øjnene for, at der er brug for specialkompetencer er absurd. At tro man kan planlægge på forhånd, hvilke der er brug for, er lige så absurd. Det er specialiseringens paradoks.

#7 Adskillelsen mellem livet og arbejdet er kunstig

Videnarbejdere tager ikke længere på arbejde. De tager arbejdet på, når de putter mobilen i lommen eller den bærbare under armen. De er aldrig mere end et klik væk fra kollegerne og lederne, og deres kontor kan oprettes når som helst og hvor som helst bare ved at tænde tabletten og gå på nettet. I den digitale ledelse er sammensmeltningen af arbejdet og livet den naturlige tilstand, mens adskillelsen er kunstig og skal skabes aktivt: Det må vi forstå, både når vi skal udnytte fleksibiliteten, og når vi skal imødegå udfordringer med stress og arbejdspres.

#8 Eksplicitte grænser for åbenhed

De mobile og sociale medier er en åbenbaring for åbenheden: Direkte, lettilgængelige, effektive kanaler, som altid og alle steder er lige ved hånden, når man har behov for at lufte en hurtig kommentar, tage et billede af øjeblikket eller dele noget med andre og omverdenen. Lige så let som at konversere med kollegaen på kontoret. Åbenheden kan være fantastisk for virksomheder – eller det modsatte. For at håndtere den er det under alle omstændigheder nødvendigt eksplicit, aktivt og hele tiden at tage stilling til den og sætte grænser for den.

Læs også: Danmark bevarer sin digitale førsteplads

#9 Den mindst individualistiske generation nogensinde

En ny generation af digitale indfødte er ikke selvcentrerede og egoistiske, som man ellers ofte hører nærmest som en selvfølge. Tværtimod er de den første generation af voksne, som aldrig har været alene: Via de sociale medier kan man bede om og få input til alt, hvad man laver, hele tiden få ris og ros for alt, hvad man siger – ja, nærmest få validering af alt, hvad man tænker. Her er adgangen til relationer let og hurtig, ligegyldigt hvad man laver, og faktisk også selv om det, man laver, er ligegyldigt. Digitale indfødte er ikke en mig-mig-mig-generation, for de er netop aldrig mig. Det er en vi-vi-vi-generation. De definerer sig tværtimod ekstremt relationelt og måler alt relationelt, også deres arbejde og ambitioner.

#10 Sociale medier i ledelsen

Det er umuligt at komme udenom: Sociale medier må inddrages i ledelsen. Og det skal ske nu. Hellere før end siden. At ryste på hovedet ad sociale mediers muligheder og udelukke dem i den praktiske, digitale ledelse, er at gøre tingene ekstra og unødvendigt besværlige.