Dette er en kommentar. Den udtrykker skribentens holdning.

Selvfølgelig kan produktiviteten øges i det offentlige: Hvornår har du sidst mødt en glad og tilfreds offentligt ansat?

Valgkampens overbudspolitik er historie, og fokus må rettes mod at få den offentlige sektor til at arbejde smartere i stedet for bare at tilføre den flere penge. Mulighederne for at arbejde smartere er mangfoldige, men det begynder og ender med god ledelse. Derfor må incitamenterne til at udøve ledelse styrkes. Det gøres bedst ved at øge konkurrencen.

»Spørgsmålet er ikke, om det er muligt at forbedre produktiviteten i den offentlige sektor, men hvordan man gør det i praksis.« Statsminister Lars Løkke Rasmussen under besøg på Slagelse Sygehus, mandag 14. januar 2019.. (Foto: Mads Claus Rasmussen/Ritzau Scanpix) Fold sammen
Læs mere
Foto: Mads Claus Rasmussen

Den netop overståede valgkamp var præget af et vildt kapløb om, hvem der kunne tilbyde at tilføre flest ekstra ressourcer til en af verdens største offentlige sektorer. Det er helt afgørende, at der nu, hvor valget er overstået, indfinder sig en efter- og omtanke, før man med hovedet under armen tilfører den offentlige sektor yderligere ressourcer.

Det er der mange grunde til. Der er hensynet til dansk økonomi, og det er en misforståelse at tro, at problemer i den offentlige sektor (alene) skyldes mangel på ressourcer. Det er en endnu større misforståelse at tro, at problemer automatisk bliver løst, hvis vi tilfører flere ressourcer. De skrækkelige forhold i en københavnsk daginstitution afsløret af TV2 skyldtes ikke manglende ressourcer, men dårlig ledelse og dårlig kultur.

Tegning: Kate Copeland Fold sammen
Læs mere

Før den offentlige sektor tildeles flere ressourcer, må man sikre, at de eksisterende ressourcer prioriteres hensigtsmæssigt og udnyttes optimalt. Det er alt for ofte ikke tilfældet. Potentialet for forbedringer er påvist utallige gange af Thorning-regeringens produktivitetskommission, af de kommunale nøgletal, der viser, at nogle kommuner opnår det samme med færre ressourcer, og af mange andre.

Den offentlige sektor må lære at arbejde smartere. Det krav bliver ofte mødt af hovedrysten og påstande om, at vi knokler, og at vi simpelthen ikke kan gøre det bedre, ofte suppleret med en påstand om, at de offentlige aktiviteter har en helt særlig karakter, der ikke gør det muligt at arbejde smartere, som man gør i den private sektor. Påstandene bliver ikke mere sande af at blive gentaget, for de er forkerte. Nogle af de tiltag, der kan skabe forbedringer i udnyttelsen af ressourcerne, er helt banale. Vi kan starte med sygefraværet, som er uforståeligt og uacceptabelt højt i den offentlige sektor. Hvis sygefraværet blev bragt ned på normalt niveau, ville det frigøre betydelige ressourcer.

Næste banale skridt er at bruge en større del af arbejdstiden på kerneopgaven og ikke alle mulige andre aktiviteter. Der er utallige eksempler på personalegrupper, der bruger en overraskende lille del af den samlede arbejdstid på kerneopgaven. I den lidt mindre banale ende er der en bedre tilrettelæggelse og organisering af arbejdet. Økonomisk redaktør Ulrik Bie delte for nylig i denne avis sine observationer af dårlig organisering af arbejdet i en fastfoodbutik.

Dårlig organisering giver en ineffektiv udnyttelse af ressourcerne, men det giver også stressede og frustrerede medarbejdere. Enhver, der har været i kontakt med en offentlig institution og med et bare halvt så skarpt blik som Ulrik Bie, vil vide, at der i den offentlige sektor er et betydeligt potentiale for bedre organisering. Og så har vi slet ikke talt om mulighederne i forbindelse med ny teknologi. Det er en skrøne, at ny teknologi ikke kan bidrage til at arbejde smartere selv i de blødeste dele af den offentlige sektor. Selvfølgelig kan den det. Modspørgsmålet er i øvrigt, at hvis ny teknologi ikke kan medføre øget produktivitet i den offentlige sektor, hvorfor investeres der så milliarder og atter milliarder i ny teknologi i den offentlige sektor?

»Hvornår har du sidst mødt en glad og tilfreds offentligt ansat? Vi hører i hvert fald ikke fra dem.«


Det hele handler i sidste ende om ledelse. God og motiverende ledelse skaber kultur, der fremmer arbejdsglæde og motivation, som skaber gode cirkler med faldende sygefravær, bedre organisering af arbejdet og anskaffelse og udnyttelse af relevant teknologi. Under de rette ledelsesmæssige rammer bidrager medarbejderne positivt og konstruktivt.

Som Ulrik Bie formulerede det: »Det er let at identificere faktorer, der kan øge produktiviteten: Man kan bare spørge medarbejderne om, hvad der irriterer dem mest på en arbejdsdag«.

Spørgsmålet er ikke, om det er muligt at forbedre produktiviteten i den offentlige sektor, men hvordan man gør det i praksis. Det starter og slutter med god og motiverende ledelse. Det er der for lidt af i den offentlige sektor. Hvornår har du sidst mødt en glad og tilfreds offentligt ansat? Vi hører i hvert fald ikke fra dem. Problemet bunder dybt. Incitamenterne til at lede er svage, og nogle gange endda negative.

Der er for lederen ofte forbundet en større risiko med at udøve ledelse end med at lade være. Det mest effektive middel til at fremme incitamenter til god ledelse er gennem frit valg for borgerne at skabe reel konkurrence mellem producenterne af offentligt betalt service. Det vil give en mere velfungerende offentlig sektor til glæde for medarbejdere og borgere. Det bør stå højt på den nye regerings »to do« liste.