Dette er en kommentar. Den udtrykker skribentens eller skribenternes holdning.

Tillid er møgblæret – og det giver resultater

Her er en historie om, hvorfor du skal dufte til en rose. Det er et spørgsmål om tillid til dine medmennesker.

Prøv at vise tillid til andre – blandt andet hvis de tilbyder dig at dufte til en rose, skriver executive coach Erik Algreen Fold sammen
Læs mere
Foto: Henning Kaiser/AP/Ritzau Scanpix (arkiv)
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Forleden krydsede jeg Dronning Louises Bro på vej hjem til Nørrebro. Midt på broen blev jeg stoppet af en ung kvinde, der stod sammen med en jævnaldrende mand. Måske fejrede de efterdønningerne af Copenhell-festivalen eller Copenhagen Open, den store internationale skaterevent.

De så i hvert fald lidt trætte og måske også en anelse påvirkede ud. Men humøret var højt, og kvinden trådte ud foran mig med en stor, frisk, gul rose i hånden, som jeg gætter på, at hun havde plukket et sted i nærheden.

»Vil du dufte til min rose,« spurgte hun.

Jeg takkede ja og snusede til den.

»Den dufter skønt,« sagde jeg overrasket.

»Jeg er i gang med et socialt eksperiment, og du har ingen idé om, hvor mange mennesker jeg har spurgt, som har takket nej,« sagde hun.

Hvad får mennesker til at takke nej til tilbuddet om at dufte til sådan en rose? Var de, der kom forbi hende før mig, for generte, nervøse, eller turde de ikke tro, at kvinden havde gode intentioner?

Over den seneste måned har jeg holdt oplæg i to forskellige forsamlinger, begge gange med »tillid« som overordnet tema. Og måske er det, fordi det er et begreb, der optager mig, men jeg er sikker på, at manglende tillid spiller ind, når mennesker skal tage stilling til, om de vil tage imod en fremmeds tilbud om at dufte til en rose.

Som forberedelse til mine oplæg læste jeg blandt andet ph.d.-afhandlingen »At lede med tillid« med undertitlen: »Kend de fire nøgleudfordringer«.

Afhandlingen er skrevet af Pernille Rügge, Rikke Heide Johansen og Katrine Kottwitz Mathiasen.

Med fare for at behandle materialet overfladisk vil jeg tillade mig at dele de fire udfordringer, som jeg forstår dem – de udfordringer, som »tillid« støder ind i hver eneste dag:

Tillid er diffust og svært at italesætte.

Begrebet er en skøn sammensætning af følelser og rationale og forskellig fra menneske til  menneske. Derfor er det svært at blive enige om, hvad det dækker over og afstemme forventninger til hinanden.

For meget kontrol kvæler tilliden, mens for lidt kontrol giver utydelige rammer for tilliden. Det er svært at afgive kontrol og finde den rette balance i anvendelse af kontrollen. Begrebet »tillid« bliver udfordret af incitamentsstrukturer og intern politik. Hvis eksempelvis intern konkurrence tilskyndes og honoreres, har tillid svære kår.

De fleste mennesker og organisationer forholder sig passivt til »tillid«. Det betyder, at begrebet ikke bliver udnyttet aktivt og intentionelt.

Min anbefaling er at begynde med, at vi forholder os aktivt og intentionelt til den kæmpestore mulighed og kraft, som tillid bærer med sig.

Derfor synes jeg, det er møgblæret, at virksomheder og organisationer i dag giver medarbejdere titler som Head of People, Chief People Officer og Head of People & Culture. Det sender et stærkt signal om, at mennesker og menneskelighed er vigtige for organisationen. Og når indsatsen oveni tages alvorligt, kommer den alle medarbejdere til gode. Især dagens ledere, som ofte er succesrige fagfolk, der er blevet forfremmet uden yderligere ledelsesuddannelse.

De stakkels ledere, der i dag skal forholde sig til en langt mere kompleks medarbejderstab, møder i langt højere grad diversitet i deres medarbejderstab end tidligere. Flere og flere insisterer på at blive mødt som individer, hvad angår køn, religion, etnicitet, alder og så videre. Alt sammen omstændigheder, der har brug for al den tillid, der kan skabes.

Til gengæld viser alle undersøgelser, at langt de fleste medarbejdere sukker efter en mulighed for at bruge sig selv og bidrage. Det har en sidegevinst, at de på den måde behøver langt mindre ledelse, samtidig med at deres arbejdsdag bliver langt mere tilfredsstillende.

Når alle på den måde løfter i flok, genereres et stærkere engagement og en sundere og mere hel kultur i virksomheden. Det skaber en bæredygtig organisation.

Jeg var inviteret til at holde et indlæg om emnet for 50 partnere i en stor dansk virksomhed i sidste måned. Direktøren for det hele delte indledningsvis sin tese om, at virksomheden kunne øge omsætningen med 25 procent, hvis alle medarbejdere arbejdede sammen med gensidig tillid. En tese jeg absolut hepper på.

Gennem en simpel øvelse med partnerne eksemplificerede jeg, hvordan den enkelte partners personlige aspirationer kunne realiseres i langt højere grad ved en tillidsfuld tilgang kollegaerne. Det lyder lidt som bullshit eller magi, men det er hverken eller.

Det er uvant og for mange ukomfortabelt, og derfor er man nødt til at overskride sine egne grænser for at komme i mål med det. Og jeg kan love jer, at det er det hele værd.

Derfor vil jeg gerne sige tak til ph.d’erne Pernille, Rikke og Katrine for den store inspiration – og til kvinden med rosenduften.

Erik Algreen er medstifter og executive coach i coachingvirksomheden Headlight