Dette er en kommentar. Den udtrykker skribentens eller skribenternes holdning.

Quiet quitting er det tavse selvforsvar mod et arbejdsliv ude af balance

De siger ikke op. De siger ikke fra. I stedet har de fundet en usynlig løsning på et arbejdsliv ude af balance. De vælger »quiet quitting« og nøjes med at sige op mentalt og er fast besluttede på aldrig at lave mere end allerhøjst nødvendigt for at undgå konsekvenser.

Flere virksomheder fyrede ansatte på stribe under coronapandemien. En del har haft svært ved at hyre folk igen, fordi de ansatte har fået øjnene op for, at der også skal være plads til et mere balanceret arbejdsliv i stedet for alt for stramme tøjler. Fold sammen
Læs mere
Foto: Nam Y. Huh/AFP/Ritzau Scanpix
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Quiet quitting er blandt de varmeste emner i hr-afdelinger og blandt ledere. Hvor mange af deres kolleger har sagt op mentalt uden at sige det til nogen? Hvad kan de gøre, når problemet netop er, at man har valgt ikke at tale med andre om det?

Det begyndte på det sociale medie TikTok, hvor Zayad Khan lagde en video op og satte ord og billeder på en følelse, som rigtigt mange deler. Billederne var fra metroen i New York, og ordene »arbejde behøver ikke at være dit liv« modtog næsten en halv million likes.

På kort tid har det bredt sig til medier som Wall Street Journal, The Guardian og New York Times. Men der, hvor flere af de store medier går galt i byen, er, når de tror, at det alene er generation Z og de unge, som tavst trækker sig. Det er forkert. Der er også masser af 40-50-60-årige, som gør alt, hvad de kan, for at minimere deres arbejdsindsats.

Christian Ørsted er ledelsesrådgiver og forfatter. Fold sammen
Læs mere
Foto: Linda Kastrup.

Berlingske var blandt de første i Danmark til at tage det op og spurgte blandt andet sociolog og forfatter bag bogen »Pseudoarbejde«, Dennis Nørmark, og jeg om tendensen. Nørmark peger på, at »den historie om, at arbejdet nærmest er det vigtigste, og det, vi først og fremmest identificerer os med, kan man sige er begyndt at tage vand ind de seneste par år«.

Det er nok ikke et tilfælde, at vi hører om begrebet nu. Jeg oplever det især i brancher, hvor man under coronaen havde meget let ved at sige farvel til dem, det ikke kunne betale sig at have ansat lige nu. Mange af de arbejdspladser har ikke kun problemer med rekruttering i dag.

De har også et problem med dem, der er tilbage, som har oplevet, at værdigrundlag og paroler som »people first«, »one family«, »we care« og »everyone matters« mest betød noget, når det gav virksomheden fordele: Vi er gode ved dig, så længe det kan betale sig. Nu svarer de igen, men uden at sige noget. I stedet benytter de den tavse opsigelse.

Problemet med quiet quitting er ikke quitting

Vi har set forkert på tingene, hvis vi tror, at problemet handler om opsigelser. Det er dobbelt. For det første handler det om afmagt, som gør det nødvendigt at trække sig. For det andet handler det om, at flere og flere frygter, hvad der sker, hvis de taler åbent om det og finder det nødvendigt at vælge tavshed.

Når vi mister troen på, at man kan tale om de problemer, man oplever i sit arbejdsliv, får vi ikke løst dem. De bliver forstærkede, når vi ikke ved, om vi kan regne med hinanden.

Den dårlige ledelse består i, at der er nogen, der tror, at det skader dem at sige det højt. God ledelse er aktivt at invitere til samtaler om det, der er vanskeligt. Om krav balancerer med indflydelse og ressourcer. Om opgaver passer med kompetencer og ønsker til at bidrage. At kunne tåle at høre om, både det der går godt, og om det der spænder ben. Nogle gange hænger tingene ikke sammen. Nogle gange er folk bare klar til at komme videre.

Åbenhed er nødvendigt

Det er ikke alle problemer, der kan eller skal løses. Men hvis vi ikke kan tale om det, der er, og det, vi ønsker, er det dér, der skal sættes ind. Måske skal vi i mindre grad måle ledere på, om de fastholder medarbejdere og i højere grad se på, om de er gode til at støtte dem, selv når de vil videre og give dem medvind, når de ønsker større udfordringer eller at gå andre veje.

Hvad ville der ske, hvis ledere talte åbent om quiet quitting? Måske var det en idé at introducere sine kolleger og medarbejdere til begrebet. Høre deres tanker om det. Lytte til bekymringer. Anerkende, hvad der var svært og tilbyde hjælp.

Det er åbenlyst, at mange forventer, at der bliver taget negativt imod, at nogen siger fra. Eller at sige op. Og det betyder, at der med sikkerhed også er andre vigtige ting, de ikke føler kan drøftes på deres arbejdsplads. Vigtige ting, som vi kan gøre noget ved sammen. Vigtige ting, som kan gøre en forskel for både dem selv, deres kolleger og deres organisationer.

Christian Ørsted er cand.merc., ledelsesrådgiver og forfatter