Dette er en kommentar. Den udtrykker skribentens eller skribenternes holdning.

Nu bliver dit arbejdsliv anderledes igen. Her er tre ting, du skal være opmærksom på

Når coronakrisen er slut, er det langt fra sikkert, at arbejdslivet bare vender tilbage til, hvad det var. Det er meget sandsynligt, at du skal fortsætte med at arbejde hybridt. Læs her hvad det er for tre ting, du skal være ekstra opmærksom på efter ferien, så du kan få både i pose og sæk.

Foto: Lars Schmidt
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Man kan ikke få både i pose og sæk, siger et gammelt ordsprog. Men hvorfor ikke, har de yngre generationer spurgt i lang tid. Ja, – hvorfor ikke? Det skulle lige være, fordi nogen af dem, som træffer beslutningerne, sidder fast i et gammelt mindset.

Nedlukningen gav et kæmpeskub til den teknologiske samarbejdsstruktur på arbejdspladserne, til vores måde at holde møder og løse opgaver på. Nu ændrer det sig igen – og det stiller nye krav til alle dem, som skal arbejde hybridt.

De fleste af dem, der normalt arbejder på kontor, kommer til at have et hybridarbejdsliv, hvor nogle kollegaer er på kontoret, mens andre arbejder på distancen. Det er der selvfølgeligt mange fordele i. Der er dog nogle markant anderledes dynamikker i et hybridt arbejdsliv, end når alle arbejder hjemme, sådan som vi oplevede perioder under nedlukningen.

Den hybride model har meget at tilbyde i forhold til frihed og fleksibilitet: trivsel for de ressourcestærke, som kan passe på sig selv, og effektivitet i forhold til visse typer af opgaver. Derfor er der også rigtig mange, som ikke vil tilbage til arbejdslivet før corona.

I december lavede Dansk Industri en undersøgelse, som viste, at 90.000 flere danskere vil arbejde hjemme efter corona. Da jeg præsenterede undersøgelsen for 68 ledere fra forskellige arbejdspladser til et IDA Leadership Forum-arrangement i juni, var det 90 procent, der forventede at skulle arbejde hybridt efter sommeren. Kun to procent regnede ikke med at skulle arbejde hybridt, mens de sidste otte procent var i tvivl.

Transitionen er en kæmpe udfordring

Transitionen til et hybridt arbejdsliv fra den nuværende situation er en kæmpe udfordring. Selv erfarne og meget dygtige ledere kæmper med, hvordan de skal lede transitionen til et hybridt arbejdsliv. Der er ikke mange steder at kigge hen, for ingen har rigtig prøvet det før.

Laver I bare regler for, hvad man må, eller er I bevidste om, hvad det er for et arbejdsliv, I ønsker – og hvad kræver det af alles adfærd? Jo før I tager hånd om dynamikkerne, jo nemmere bliver transitionen.

Det jeg hører fra erhvervsledere, sammenholdt med et forskningsreview, jeg foretog på forskning om hybride eller delvist distribuerede team, viste flere potentielle tendenser. Du får tre her:

1. Inklusion

Når nogle er på kontoret, mens andre er hjemme, opstår der nemmere inde-udegrupper, situationer der kan opleves som uretfærdige eller ekskluderende – medmindre der bliver taget hånd om det. Oplevelser af uretfærdighed og grupperinger er ødelæggende for samarbejdet, engagementet, produktiviteten og trivslen. Her er det vigtigt, at alle er opmærksomme på at være inkluderende, både ved huske dem, der ikke lige er i rummet, men også ved at være rummelig over for forskellighed.

2. Afkobling

Når nogle er på kontoret, mens andre er hjemme, kan der opstå ulige adgang til uformel viden, information og relationer. Dette kan afkoble nogle team eller medarbejdere. Det gør, at de medarbejdere eller team, som bliver afkoblet, mister deres loyalitet og tilhørsforhold til arbejdspladsen. Det er utrolig vigtigt, at I er opmærksomme på relationsopbyggende aktiviteter. Et studie viser, at hvad enten man arbejder fysisk eller digitalt, hjælper det at dele noget af sin personlige kontekst – eksempelvis et billede af, hvor man bor.

3. Psykopati

Når nogle er på kontoret, mens andre er hjemme, kan der opstå yderligere kompleksitet, mindre kontrol og gennemsigtighed. Sådan et arbejdsmiljø er optimalt for en psykopatisk leder eller kollega. Fordi mennesker med psykopatiske træk ofte stortrives i miljøer med meget usikkerhed og uigennemsigtighed, hvor de nemmere kan spille folk ud mod hinanden. Han/hun vil på sin vej kunne skabe megen ulykke, forvirring og ødelæggelse i sin stræben på egoistiske resultater. Det kræver, at den øverste ledelse sænker barren for, hvad der accepteres på en arbejdsplads (også af folk, der synes at levere store resultater). Når nogen opfører sig uacceptabelt over for kollegaer må det have en konsekvens.

Personlige evner er centrale

De hybride modeller kan se ud på mange måder. Der er meget, der kan gøres for både at få de mange åbenlyse fordele og tage hånd om de potentielle udfordringer, der må komme. Men det kræver mere end almindelig ordentlig ledelse. Og der er både et ansvar hos den enkelte og hos virksomhedens ledelse for at få det bedste ud af den nye hybride model.

Medarbejderen

Der er meget mere, som hver enkelt person skal kunne – ud over sit arbejde. Det vil være sværere for din nærmeste leder at gennemskue alt i den øgede kompleksitet. Så vi skal tage hånd om egen trivsel. Vi skal tage mere ansvar for, hvordan vi selv tilrettelægger vores arbejdsliv og strukturerer vores arbejdsopgaver. For vi vil være mere alene. Samtidig kræver det hybride arbejdsliv, at vi kobler os bevidst på vores team og organisation ved at være opsøgende, kommunikative og imødekommende over for andre – ellers risikerer vi at miste forbindelsen eller misse information.

Arbejdsgiveren

Af arbejdsgiverne kræver det, at arbejdspladsens normer, regler og fysiske rammer understøtter medarbejdernes situationer. Det vil eksempelvis kræve, at der ikke kun er én model, men flere, for hvordan man kan arbejde hybridt. Men fordi der nu stilles større krav til, hvad medarbejderne personligt skal kunne, bør de også få træning i bæredygtig performance eller på anden måde klædes på til at tage bedre vare på egen trivsel, selvledelse og arbejdsliv. For ikke alle er klædt på til det.

Lederne

Ledernes rolle er at understøtte den godartede udvikling samt at være opmærksom på at skabe inklusion, tilhørsforhold og et højt niveau for, hvordan man er over for hinanden. For at der kan være tillid. For uden tillid bliver det endnu sværere at samarbejde effektivt i det hybride arbejdsliv. Der er stor sandsynlighed for at de hybride modeller, I lancerer, løbende skal justeres. Her er det ledernes rolle at få diskuteret, hvad der skal justeres.

Så det kan godt være, at vi ved at arbejde hybridt kan få mere frihed og fleksibilitet. Men det kræver mere omstilling af os igen – og at alle tager ansvar. Så lad os få bolden helt i mål, så vi kan lykkes med at få det bedste af to verdener.

Josefine Campbell, Ledelsesekspert, forfatter og foredragsholder.