Det ville klæde virksomhedsledere at tage en pause fra symptombehandlingen med at fastholde medarbejdere. Måske skal vi tale om, hvordan vi nåede dertil? Hvordan kan det være, at man ikke lykkedes med at få folk til at blive frivilligt? Har man i jagten på resultater overset, hvad de mennesker, man har ansat, har brug for for at blive ved med at levere?

Vi bliver nødt til at undersøge, om det arbejdsfællesskab, man tilbyder, er styrkende menneskeligt og fagligt. Det kendetegnes ikke af, at vi fastholder vores personale, men at vi skaber nogle rammer og en kultur, hvor de selv ønsker at blive. En, de anbefaler aktivt til andre. En, som man godt kan forlade, hvis der kommer andre muligheder, men som man stadig taler godt om og måske endda har lyst til at komme tilbage til. Sådanne steder har ikke problemer med rekruttering og fastholdelse, for de har eksempler på folk, der vælger at komme tilbage og fortæller deres kollegaer, at ja, græsset er grønt andre steder, men når vi arbejder sammen, er det noget helt særligt. Når vi arbejder sammen, bliver jeg være stolt af det, jeg laver.

Det kræver mere, end at man sikrer trivsel. Stoltheden over at lave noget særligt kommer af, at vi både støtter og drager omsorg for hinanden, samtidig med at vi stiller høje krav. Er ambitiøse. Stræber efter at være ordentlige, dygtige og gøre en forskel.

Det kræver, at vi respekterer og drager nytte af hinandens erfaringer, intelligens og viden, og det er præcist her, at ledelse ofte fejler. Både i gamle dage, da man ofte forfremmede fagligt dygtige personer til lederstillinger, indtil de nåede deres eget niveau af inkompetence. Dr. Laurence Peter opdagede mønsteret og gav navn til problemet, der i dag er kendt som »Peter-princippet«. Dårlige ledere, men dog nogen der det mindste selv havde prøvet kræfter med de daglige arbejdsopgaver og kendte til udfordringerne.

Men problemet er ikke bare, om man er kompetent som leder. Det helt grundlæggende problem er spørgsmålet om, hvor i organisationen kompetencen skal være. Hvis opgaven er standardiseret og uinteressant, er lederens opgave at udtænke løsninger og motivere de ansatte. Mange af de virksomheder, der tænker sådan, står i dag med massive problemer med rekruttering og fastholdelse. Det er ganske enkelt ikke steder, særligt mange af os har lyst til at blive særligt længe, for i praksis er det vanskeligt at finde en opgave, hvor de tanker, man gør sig som medarbejder, ikke er afgørende for, at den løses godt.

I en verden præget af skiftende, komplekse og modstridende krav har det aldrig været vigtigere at engagere vores fælles tænkning og engagement for at løse de problemer, vi står over for. Hvor gode vi er til det, kan vi finde ud af ved at spørge om, hvor meget af deres intelligens og færdigheder folk føler, de får mulighed for at bruge i deres arbejde. Svaret afslører kvaliteten af den ledelse, vi har.

Det skaber et skift i ledelsesopgaven: Så handler den ikke længere om, hvor god man selv er. Det handler om, hvor god man gør andre.

Christian Ørsted er cand.merc., ledelsesrådgiver og forfatter. Han holder foredrag og workshops om ledelse og arbejdsmiljø og fungerer som rådgiver for ledelsen i en række af Danmarks største private og offentlige virksomheder og er ekstern lektor på CBS. Forfatter til bestsellerne »Livsfarlig ledelse« og »Fatale forandringer«. Følg Christian på twitter @christianorsted og se mere på www.christianorsted.dk