Dette er en kommentar. Den udtrykker skribentens eller skribenternes holdning.

Lad os alle bryde rammerne og slippe kreativiteten løs

Vi bliver alle dumme og dovne af kun at arbejde i faste rammer og strukturer. Derfor er her en opfordring til alle, både ledere og medarbejdere, til at opsøge løse rammer og give plads til kreativitet og at tænke frit.

En inspirationstur til Barcelona uden faste rammer og en masse dagsordener gav et helt nyt perspektiv på ledelse og de ansatte for ugens klummeskriver. Fold sammen
Læs mere
Foto: Josep Lago/AFP/Ritzau Scanpix
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

I det tidlige forår i år prioriterede min forretningspartner, Oliver, og jeg at bruge tre dage i Barcelona for at tale om den kommende runde af investeringer, vi har planlagt til virksomheden. Normalt ville vi begge have gjort detaljerede dagsordener klar forud for en sådan forretningstur: med omfattende struktur afsluttende med en handlingsplan og fordeling af ansvar.

Denne gang tog vi afsted uden en plan. Vi havde kun ét punkt på vores dagsorden: »Investering«. Vi var begge inspirerede af den ene gang om måneden, hvor vi går ud og spiser sammen, uden dagsorden eller planlagte samtaleemner. Ved disse middage får vi talt om ting, vi ellers aldrig taler om – fra nye perspektiver, som genererer nye løsninger på gamle udfordringer, og nye, spændende muligheder for firmaet.

Middagenes »ustrukturerede samvær« er meget forskelligt fra vores daglige virke, hvor vi størstedelen af tiden arbejder i faste, besluttede strukturer, som sikrer fremdrift og stabilitet. Denne gang ville vi se, hvor meget vi kunne få ud af samme form, hvis vi tillod at strække »det ustrukturerede samvær« over tre hele dage, væk fra kontoret.

Vi måtte tale om emnet »investering« ud fra alle abstraktionsniveauer og perspektiver. Vi måtte bevæge os op i de allermest filosofiske luftlag og ned i de dybeste kaninhuller. Ingen ideer var for dårlige til at blive nævnt, ligesom alle indlæg i vores samtale skulle mødes med åbenhed og nysgerrighed.

Afsmitning på kollegerne

Ved Barcelona-rejsens afslutning, mens vi gik endnu en tur gennem byens gader og blev enige om, hvor inspirerende, spændende og vigtige samtaler vi havde på denne tur, kom jeg med et forslag: Hvis Oliver og jeg havde så stor glæde og gavn af at tale sammen i timevis, flere dage i træk, så ville vores medarbejdere kunne det samme.

Vi blev enige om, at det skulle afprøves, og at hvis vi gjorde det rigtigt, ville det formentlig blive en succes. Nu er strukturer og planer lidt vigtigere for Oliver end for mig, så han foreslog forståeligt nok, at vi skulle forberede vores kolleger ordentlig med dagsordner, noterede konklusioner, handlingsplaner osv.

Jeg insisterede på frihed under ansvar og delte alt, hvad jeg kendte til af teori og cases. Dels mine egne fra før vi etablerede vores firma, mens også cases fra eksempelvis filmselskabet Pixar og dåsetomatproducenten Morning Star Company. Han stolede på mig og lænede sig op ad mine teorier og erfaringer og gik helt og fuldt ind på præmissen; vi skulle give vores kolleger lige så stor frihed som den, vi selv nød.

Et par måneder senere inviterede vi alle medarbejderne/kollegerne på tur. Vi fortalte dem om præmissen for turen – at diskutere Headlights kultur – og viste dem et enkelt billede af det hus, vi skulle bo i i det sydfranske. I tiden frem til vi skulle afsted, fik vi masser af spørgsmål om turen. »Er det en strategitur?« »Er der noget, vi skal forberede?« »Har I overhovedet lavet en plan?«

Alle blev mere eller mindre urolige over ikke at vide, hvilke forventninger vi havde til dem, eller hvad der skulle foregå. Enkelte blev endda lidt provokerede af det, men vi gav os ikke. Først da alle var ankommet til huset, mere utålmodige end nogensinde, fik de mere at vide.

Planen var, at der næsten ingen plan var. Vi delte os i tilfældige grupper og bad dem bruge de næste tre timer sammen med deres gruppe og tale om Headlights kultur. Så samledes vi igen, og alle fortalte hver især, hvad de havde talt om. Over to dage gentog vi seancen med to andre emner og samme struktur.

Vild forandring

Det var fantastisk at opleve, hvordan samtlige medarbejdere delte tanker og ideer som aldrig før. Alle talte, lyttede, spurgte, svarede hinanden med masser af tillid, nysgerrighed, mod og kreativitet.

Da vi kom hjem, og vi en uges tid efter var samlet for at tale om turen, var der bred enighed om, at vi var blevet en anden og bedre virksomhed at gå på arbejde i. Vi havde alle lært hinanden rigtigt godt at kende. Vi havde passet godt på hinanden, og alle havde deltaget og bidraget til succesen, uden opfordring.

Det er uvant og ukomfortabelt at arbejde med få løse rammer. Men det er møgstimulerende og udviklende for os alle, og der er så meget mere, der kan lade sig gøre, og så mange flere problemer, der kan løses, når vi gør det.

Og ja, det er med vilje, at jeg ikke fortæller om de resultater, der kom ud af turen. Det var jo aldrig pointen med turen og derfor historien uvedkommende.

Erik Algreen er executive coach, iværksætter og indehaver af Headlight