Møgsagens anatomi er, at de begynder småt, men vokser, fordi ingen griber ind. Eller fordi de, der forsøger, bliver ignoreret eller udskammet.

I en sund organisation sker der masser af fejl, men man hjælper hinanden med at stoppe dem, rette op på deres skadevirkninger og lære af dem, så de ikke sker igen. Man sørger for at behandle alle med værdighed og respekt. Også de, der har fejlet eller trådt ved siden af, og man drøfter åbent det, der kan være problematisk, så det kan ændres.

I en syg organisationskultur ser vi det modsatte. Og det er derfor ikke kun møgsagen, der er problemet. Det er måden, man handlede på, efter man burde have indset, at noget ikke var, som det skulle være.

Amerikanerne siger: »It’s not the crime. It’s the cover-up.« Det er ikke nødvendigvis sagen, der er det største problem. Det, at man ikke anerkender problemet, kan være værre, end problemet var til at begynde med, for det minder os om, at der er ledere, der ikke forstår og vedkender sig deres ansvar.

Det er heller ikke nok at tage delvist ansvar eller lade som om ved brug af brede vendinger og uklare udsagn. Det vedligeholder billedet af, at der skjules noget, og gør det uklart, om vi fremover kan regne med hinanden.

Magtens paradoks

Magten og ledelsesansvaret gives til dem, vi har tillid til vil varetage vores interesser og sikre, at fællesskabet fungerer. Paradokset er, at det netop er magten, der får nogle menneskers empati til at svigte. Og det er et svigt, for med magten følger ansvaret.

I »Power and Perspectives Not Taken« konkluderer Adam Galinski, at jo mere magt, vi føler, vi har, jo dårligere bliver vi til at forstå, hvordan andre ser på tingene, tænker og føler. Hvorfor? Fordi med magten følger også en mulighed for at få ting igennem alene, fordi man beslutter det eller beder om det, uden at være bevidst om, hvad andre ønsker eller har brug for.

Det er derfor, at mennesker med mindre status eller indflydelse ofte er så gode til at kunne se tingene fra andres perspektiv. Netop fordi de ikke bestemmer, er den eneste måde, de kan få ting til at lykkes på, at overveje, hvordan det, de gør, har betydning for andre.

Hvis de skal have andre til at gøre noget, er det ikke nok at bede om det. De er nødt til at forstå, hvordan det påvirker dem. Men har man magt, kan man overse, hvordan verden ser ud for andre. Det får ledere ud på glatis.

Nogle ledere praler med, at deres bunke af uforløste sager som regel går over af sig selv. Det kan være rigtigt, men det gælder ikke møgsager. De bliver værre – både problemet i sig selv og det faktum, at man nonchalant har ignoreret det eller ligefrem tysset dem ned, der gjorde opmærksom på det.

For at ændre det bliver vi alle nødt til at behandle hinanden ordentligt. Også de mennesker, der har fejlet.

Mange sager er vokset, fordi folk var bange for konsekvenserne af at vedkende sig deres ansvar Det er derfor, at en af de vigtigste kvaliteter hos ledere, vi ser op til, er deres ydmyghed, respekt for andre og vilje til at skabe gensidige, langsigtede samarbejder. Det gælder måske især samarbejdet med og respekten og interessen for dem, der ser noget andet, end de selv gør, eller tænker anderledes end dem selv.

Christian Ørsted er cand.merc., ledelsesrådgiver og forfatter. Han holder foredrag og workshops om ledelse og arbejdsmiljø og fungerer som rådgiver for ledelsen i en række af Danmarks største private og offentlige virksomheder og er ekstern lektor på CBS. Forfatter til bestsellerne »Livsfarlig ledelse« og »Fatale forandringer« og fagredaktør på den danske udgave af Amy Edmondsons seneste bog »Den frygtløse organisation«. Følg Christian på twitter @christianorsted og se mere på www.christianorsted.dk