Bekymringerne om kunstig intelligens (ai) er mange. Nogle tror, det er så effektivt, at mennesker bliver overflødige. Andre, at det er en konsulentskabt varmluftsballon.
Blandt undervisere er der dog en helt anden bekymring, der dominerer: At ai gør deres elever og studerende dummere. Mange aflæser fordummelsen direkte i eksamensresultaterne, som ligger markant under årskarakterer og hjemmeopgaver i mange af de fag, hvor man har kunnet bruge ChatGPT hele året, men må undvære den til eksamen.
Når jeg underviser på business schools og universiteter, ser jeg udviklingen, men det er et problem, som mange allerede har løst, så det er ikke det, der bekymrer mig mest.
Ai er et værktøj, der er kommet for at blive, så vi kan ikke udelukke det fra læring. Der vil heller ikke være fremtid i at sige, at vi skal undvære de produktivitetsgevinster, det kan give. I stedet er vi nødt til at se på, hvordan det bruges.
Nogle undervisere gør brug af ai obligatorisk, hvor det er muligt. Det gør jeg også. Det betyder ikke kun, at opgaver vurderes, som om ai har været studiemakker, men også at den studerende skal forklare sin proces med at anvende ai og vurdere kvaliteten af det skabte.
Vis mig din prompt, den viden, du lægger ind, den GPT, du opbygger, og din stillingtagen og videreudvikling af dens resultater – og gør det bedre. Det virker, så hvad er det så, der bekymrer?
Forsker er bekymret
Tænk på, hvordan du har lært den mest værdifulde ting, du mestrer? Noget, du også kan gøre godt, selv under stort pres?
Spørgsmålet kommer fra forsker og teknolog Matt Beane, der er bogaktuel med »The Skill Code«, hvor han undersøger, hvordan vi kan bevare og fremme menneskelige færdigheder i en tid med stigende brug af teknologi. Matt Beane har specialiseret sig i, hvordan nye teknologier påvirker vores arbejdspladser og kompetenceopbygning.
Han er bekymret. For uanset om du er ingeniør, advokat, sygeplejerske, kok, tømrer, lærer eller noget helt andet, er der stor sandsynlighed for, at du er blevet dygtig ved at følge en erfaren praktiker og se, hvordan vedkommende greb tingene an. At du først fik små og lette opgaver og gradvist fik større udfordringer og vejledning, hvor der var noget på spil – risiko – og at du til sidst har fået ansvaret for at være den, der oplærer andre.
Hvad med bøger, kurser, skole eller YouTube-videoer? Det er meget godt og kan give dig et grundlag at lære videre ud fra, men du blev først rigtig dygtig, da du begyndte at arbejde sammen med en ekspert.
Og det er den relation, som trues af robotter og kunstig intelligens. Ikke ved at overflødiggøre de dygtigste og ved at tage sig af de mest komplekse opgaver. Men ved at være i stand til at løse de simple tidskrævende opgaver, som har været første trin til at tilegne sig ekspertise og det bidrag, som uerfarne har kunnet tilbyde eksperter for at være deres tid og opmærksomhed værd.
Måden, vi bliver rigtigt dygtige til noget på, er altid den samme. Det er en slags dna for dygtiggørelse. Matt Beane kalder det de tre Cer:
De tre Cer: Vejen til dygtighed og ekspertise
Når vi taler om at opbygge dygtighed og ekspertise, identificerer Matt Beane tre afgørende elementer, som han kalder »de tre Cer«: Challenge (udfordring), complexity (kompleksitet), og connection (forbindelse).
Challenge handler om at blive stillet over for opgaver, der ligger lige på kanten af vores nuværende evner. Det er her, vi bliver tvunget ud af vores komfortzone og virkelig vokser, som når en ny medarbejder får ansvaret for at lede et mindre projekt. Opgaven er krævende, men opnåelig, og tvinger medarbejderen til at anvende og udvide sin viden. Uden udfordringer stagnerer vi.
Complexity refererer til nødvendigheden af at arbejde med komplekse problemer, der kræver en dybere forståelse og sammenkobling af forskellige kompetencer og viden. Komplekse opgaver tvinger os til at tænke kritisk og udvikle en nuanceret forståelse af vores fag. For eksempel lærer en kirurg ikke blot ved at observere operationer, men ved at deltage i dem, gradvist påtage sig mere komplekse procedurer og ved at håndtere uforudsete komplikationer.
Connection er den menneskelige dimension i læring. Den indebærer forholdet mellem mentor og mentee, kollegaer imellem, samt den fælles erfaringsudveksling, der opstår gennem samarbejde. Det er gennem disse relationer, at læring virkelig forankres og finpudses. Tænk på mesterlæreprincippet: En lærling får ikke kun viden fra sin mester, men også dømmekraft, etisk forståelse og kulturel indsigt, der kun kan overleveres gennem tæt samarbejde og gensidig respekt.
Når vi underminerer disse tre elementer – ved at fjerne udfordringer, reducere kompleksitet eller svække forbindelser – risikerer vi at skabe en arbejdskultur, hvor overfladisk viden og automatiserede løsninger forhindrer, at mindre erfarne kræfter opnår dyb forståelse og ægte ekspertise. Det er ikke kun et tab for den enkelte, men for hele samfundet, der mister evnen til at udvikle de nødvendige færdigheder for fremtidens udfordringer.
Ai truer med at ødelægge de grundsten, fremtidens eksperter står på for at dygtiggøre sig. De grundsten, som både undervisningsinstitutioner fra erhvervsskoler til universiteter er baseret på, og som er vejen fra boglig viden til praktisk anvendelse for akademikere, såsom økonomer, der begynder i graduate-programmer i store virksomheder, jurister, der begynder som fuldmægtige, eller læger, der opnår klinisk erfaring i uddannelsesstillinger.
De tre Cer udgør en helhed: Det er destruktivt for læring, hvis bare en enkelt mangler. Hvis vi undergraver dem – ved at fjerne udfordringer, reducere kompleksitet og svække forbindelser – kommer vi til at stå over for en færdighedskrise. Vi mister ganske enkelt de første trin på trappen til at opnå den største ekspertise.
Menneskelige forbindelser er afgørende
Fremtiden kræver, at vi bliver dygtigere. Vi må navigere den teknologiske udvikling og samtidig sikre, at nye generationer fortsætter med at udvikle værdifulde færdigheder.
Vi er nødt til at værne om de tre Cer på arbejdspladsen ved at sikre, at vi har arbejdsmiljøer, hvor alle – især unge og nye medarbejdere – bliver konfronteret med udfordrende, men opnåelige opgaver, så de kan vokse med dem. At vi opretholder naturlig kompleksitet og sikrer, at vi har mennesker til at tage del i komplekse beslutninger og processer og forholde sig til helheden, de indgår i.
Når hjemmearbejde og onlinemøder bliver mere udbredt, er vi nødt til at gøre andre ting, som fremmer medmenneskelige forbindelser. At vi styrker relationer gennem mentoring og teamarbejde samt bruger teknologi som et supplement, ikke en erstatning, for menneskelige interaktioner.
Det kræver, at vi skaber arbejdspladser, hvor udfordringerne er tilpas store, hvor kompleksiteten bevares, og hvor menneskelige relationer og mentorordninger prioriteres. I en tid, hvor teknologiske fremskridt og kunstig intelligens ændrer vores arbejdsliv, må vi først og fremmest værne om mennesket og menneskelig intelligens.
Christian Ørsted er ledelsesrådgiver og forfatter
