Hvem tror du, forskningen viser klarer sig bedst i innovative projekter? Teams med høj eller lav grad af diversitet? Svaret burde være åbenlyst. Men det er det ikke.
Diversitet handler både om de ting, der kan være synlige, for eksempel etnicitet, alder og køn, men også om alt det, vi ikke kan se om hinanden, for eksempel kultur, holdninger eller erfaringer.
Nogle forskningsstudier har vist, at diversitet kan påvirke team-resultater negativt i gennemsnit. Overraskende, fordi vi ofte hører om, at problemløsning og innovation kræver mangfoldighed i tænkning, og, som blandt andet ph.d. Christina Lundgaard Ottsen peger på, er med til at modvirke bias – vores ubevidste fordomme og fastlåste tankemønstre. Men hvorfor?
I et nyt studie undersøgte Henrik Breslan fra INSEAD og Amy Edmondson fra Harvard performance og trivsel på tværs af 62 udviklingsteams i seks forskellige medicinalvirksomheder.
De fandt også, at mere diversitet i gennemsnit gav en dårligere performance. Men ikke nok med det: Den større diversitet gik også ud over teammedlemmernes trivsel: Faktisk var deltagerne mindre tilfredse med deres team, jo større diversitet de oplevede. De teams, som klarede sig allerdårligst af de 62, var blandt dem med størst diversitet.
De allerbedste nøjedes ikke med stor diversitet
Men hvad så med de teams der klarede sig allerbedst? De var også blandt de teams med den største diversitet. De adskilte sig på ét afgørende punkt: De havde både stor diversitet og en høj grad af inklusion af alle. Når noget er underrepræsenteret eller opfattes som anderledes, er det afgørende, hvordan vi inkluderer det, og det var præcis det, som de bedst performende kunne. De fik adgang til og nytte af hinandens viden og erfaringer.
Når vi ikke føler os inkluderede, er der nogle, der bliver tavse eller venter med at tage problemer og afvigende synspunkter op. Afgørende viden risikerer at blive delt for sent eller slet ikke.
Inklusion, respekt, interesse og følelsen af, at man kan være sig selv, er afgørende for diversitet, men kommer ikke af sig selv. Det begynder med ledelse, men alle bidrager til hinandens tryghed og følelse af respekt og interesse.
Bresman og Edmondson foreslår psykologisk tryghed som den afgørende faktor for inklusion og peger på tre konkrete metoder til at skabe bedre samarbejde i mangfoldige teams:
Rammer.
Undersøgelse.
Brobygning.
Rammer handler om at hjælpe hinanden til en fælles forståelse af arbejdet, det, man vil opnå sammen, og hvad alle forventes at bidrage med. Møder kan rammesættes som en mulighed for at dele viden og blive klogere af hinanden ved at huske på, at vores forskellige perspektiver kan være vanskelige at tale om, men er forventede, ønskede og værdifulde for at træffe gode beslutninger.
Undersøgelse handler om at stille spørgsmål, der får de forskellige perspektiver frem. Det kræver, at vi spørger til ting, vi ikke kender svaret på, eller hvor der kan være forskellige måder at se det på, for eksempel »hvad hører du vores kunder sige om det her?«. Vi kan også blive bedre til at spørge dem, som ikke siger noget, eller som mener noget andet end os selv.
Brobygning fokuserer på at skabe forbindelser mellem teammedlemmer med forskellige baggrunde. Vi behøver ikke kende hele hinandens livshistorie, men det er afgørende, at vi har kendskab til andres opgaver, viden, erfaringer og udfordringer, for at vi kan drage nytte af fælles viden og hjælpe hinanden.
Diversitet med inklusion er nøglen til at løse problemer
Kun ved at have adgang til viden og perspektiver, der er forskellige fra vores egne, er det muligt at finde bedre løsninger på de problemer, vi ikke har svar på i dag. Det kræver, at vi møder alle med interesse og respekt.
Det er i sin natur svært, men måske er det netop, når det er vanskeligt, at vi skal være ekstra nysgerrige og gøre indsatsen for at skabe et miljø, hvor alle føler at deres erfaringer, perspektiver og viden er velkomne og værdsatte.
Christian Ørsted er cand.merc., ledelsesrådgiver og forfatter.
