Der er ledere, som egentlig vil det bedste, men alligevel kommer til at spænde ben for sig selv eller for andre. Og så er der ledere, der har de bedste hensigter og tror, de gør et godt stykke arbejde, men som alligevel får undermineret eller formindsket folk omkring sig.

Det er åbenlyst, at vi må sige farvel til toksiske ledere, men også, at de sjældent har eksisteret i en boble. Som regel har der været folk omkring dem, der har bakket dem op enten direkte eller indirekte. Mennesker, som har været tæt på og oplevet problemerne, men valgt ikke at gøre noget. Måske af frygt for personlige konsekvenser. Måske på grund af afmagt og følelsen af, at det alligevel ikke vil nytte noget.

Som leder er det vigtigste, man kan gøre, er derfor at sikre, at folk ved, at det nytter noget, hvis de gør opmærksom på blinde vinkler. Det handler ikke bare om at tage konstruktivt imod feedback, men også at opsøge den løbende.

Mød de forskellige typer og deres effekt

Wiseman peger på flere tendenser af utilsigtet formindskning:

Idéskaberen, som har så mange gode idéer, at folk holder op med at tage dem alvorligt og lægger låg på deres egne forslag. Er idérigdommen særligt stor, kan man også opleve, at de er mere interesserede i deres egen næste idé end i at sikre, at den forrige bliver til noget.

Den altid tændte, som taler hele tiden og fylder så meget, at der ikke er plads til andre. Dynamiske, karismatiske og fulde af energi, men også trættende i det lange løb. I værste fald føles det decideret undertrykkende, fordi der kun er plads til dem, som er lige så højlydte og dominerende.

Redderen, som elsker at slukke ildebrande og løse problemer. Det er ofte en person, som inderligt ønsker, at andre lykkes. En som vil beskytte sin afdeling og sine medarbejderes ry. Men også en som nogle gange er helt afhængig af rollen som den, der redder dagen og dermed overtager ansvaret og styringen i stedet for at give plads. Som leder hjælper man nogle gange bedst ved ikke at hjælpe, men at give plads og ansvar.

Temposætteren er typisk stolte af at gå forrest, men ender med at gå alene, hvis kravene til kvalitet er så høje, at andre opgiver at følge med.

Kvikfikseren løser straks de problemer, der kommer frem. Som overtager for andre. Som ikke giver råd eller ansvar, men går i detaljer med de sager, der er synlige.

Optimisten, som tror, alt er muligt. »Hvor svært kan det være,« siger de. Eller »jeg har fuld tillid til dig«, og »det kan du sagtens«. Det er dejligt, når man kan, men det kan også være utrygt, for hvis ens leder tænker, det er let, hvordan taler man så om det, når det viser sig ikke at være det? Formindsker man i virkeligheden, hvor meget jobbet andre gør kræver, selvom det er i bedste mening? Måske er den bedste opbakning nogle gange at sige: »Vi har aldrig gjort det før, det er svært, det er ikke sikkert, det lykkes, men jeg har din ryg undervejs.« Når en leder kun ser de positive ting, kan det blive andres rolle at se de negative.

Beskytteren kan gøre det modsatte: Skærme sin afdeling fra kritik. Have sine medarbejders ryg i en grad, så folk ikke oplever modgang eller følelsen af at have ansvaret. Hvis man tror, at folk er kloge og finder ud af tingene, giver man dem også opgaver, der er så vanskelige, at de ikke lykkes med sikkerhed og mulighed for at lære af de ting, der ikke fungerer.

Mikromanageren er måske den værste. Der er altid forslag til forbedringer. Altid noget der skal ændres. Dokumenter kommer tilbage med alt i rødt med »track changes«. Hvor hvert eneste komma er sat. Hvor alt kontrolleres, og ingen detalje er for lille til opmærksomhed. Ofte har vi lyst til at skubbe dem væk, men glemmer, at det kan skyldes ubevidsthed og mangel på tryghed og tillid. Den får vi endnu mindre af, når der er afstand.

Den gode nyhed

Alle kan have disse tendenser uden at være utilsigtede formindskere. Forskellen på gode og dårlige ledere er ofte, om vi er åbne for drøftelsen om, hvordan samarbejdet kan fungere godt for alle, der er involverede. Den gode nyhed er, at ved aktivt at opsøge andres viden, perspektiver og idéer kan der gøres noget ved det.

De fleste dårlige ledere har gode intentioner, men mangler den viden, andre har om, hvordan de fremstår. Det er en god start, men ikke nok at spørge sig selv, hvad man gør, som måske kan have en formindskende effekt på andre, eller hvornår ens intentioner kan misforstås. Men det er ikke nok, man er også nødt til at være inviterende og nysgerrig på, hvad andre oplever.

Spørg ikke, om andre er enige, eller om du har overset noget. Spørg »hvad har jeg overset?«, eller »Hvad ser du, som jeg ikke ser?« Husk at det, du får at vide, hænger direkte sammen med din konstruktive reaktion. At folk taler med hinanden om, hvor inspirerende det var at opleve, hvordan du tager det til dig.

Er man som leder for følsom over for kritik, og det modsatte sker, er man ikke længere en utilsigtet formindsker. Så er man en, der fik chancen, men selv skabte historien blandt sine medarbejdere om, at det ikke nytter noget at sige tingene.

Christian Ørsted er ledelsesrådgiver, foredragsholder og forfatter