»Vores værste konkurrent er os selv«

Det tager længere tid, end man regner med, at gennemføre en ny strategi, fremhæver den danske topchef hos den svenske køkkenspecialist Nobia, Morten Falkenberg. Efter fire år er det stadig 43 pct. af medarbejderne, der ikke kan svare rigtigt på virksomhedens ny strategi.

Fra ord til handling. Adm. direktør Morten Falkenberg fortalte på en Berlingske-konference tirsdag, hvordan man i svenske Nobia havde ført sine strategier ud i livet i stedet for, at de blot kommer til at samle støv. Foto: Nils Meilvang
Læs mere
Fold sammen

Vær klar i mælet, hav de rigtige folk og en flad organisation. Men sørg samtidig for hele tiden at følge op. Det er fire tunge nøglebegreber, der er alt afgørende, når en virksomhed skal have gennemført en ny strategi.

Det vælter med folk, som udtænker og taler om ny strategi. Det vigtige er at få den ud over rampen og ned på gulvet til alle medarbejderne. Lige fra afdelingslederen og ned til yngste buddreng.

Topchefen i Europas største køkkenleverandør Nobia, danske Morten Falkenberg, er en af dem, som for alvor har mestret den proces og prøvet den på sin egen krop med de op- og nedture, det har givet.

Nobia er her i landet kendt for mærkerne HTH, Invita og Uno Form. Og koncernen hører til de 30 største på børsen i Stockholm. Koncernen buldrede af sted tilbage i 2008 og 2009, hvor alle skulle have nyt køkken. Året efter ramte finanskrisen, der med ét slag stoppede musikken, og ordet krise stod malet på alle gangene i virksomheden.

Morten Falkenberg blev hentet ind for at gennemføre en ny strategi, som mere eller mindre skulle fungere som en regulær redningsplan for virksomheden. Vejen frem var at få skåret ned på antallet af butikker, fabrikker og ansatte og få skabt »et Nobia«. Hidtil havde hvert enkelt mærke fungeret som sin egen virksomhed.

Morten Falkenberg fremhæver, at virksomheden havde lettere ved at få gennemført den nye strategi, fordi alle vidste, at der skulle ske noget på grund af økonomien.

Alligevel har det taget lang tid.

»Det at få en ny strategi kommunikeret ud i virksomheden tager meget længere tid, end man tror. I vores interne målinger er det efter fire år stadig kun 43 pct., som kan svare rigtigt på, hvad »et Nobia« betyder. Rigtigt mange ledere har deres egen dagsorden. De siger én ting, når man sidder til møderne i chefgrupperne, og noget andet, når de kommer tilbage til deres egen afdeling,« siger Morten Falkenberg og fremhæver, at i enhver virksomhed slår kulturen strategien.

Det svære hos Nobia har været, at ingen kender navnet Nobia, men alle kender de mærker, de sælger.

»Vores største konkurrent i de sidste fem år har været os selv. Stoltheden i virksomheden ligger i de lokale mærker. Selv om alle godt ved, at vi skal være »et Nobia«, er det svært at få det gennemført. Jeg plejer at sige, at min egen primære rolle har været at være den flyvende præst, som har taget rundt og prædiket »et Nobia«. Både i butikkerne og rundt omkring på vores fabrikker. Det at være leder handler om at gå forrest,« siger Morten Falkenberg, der understreger, at en enkelt tur frem mod bedre tider har der ikke været tale om.

Da han i første omgang præsenterede den nye strategi, raslede aktiekursen ned. I den situation kræver det tro på sig selv at holde fast i kursen.

»Jeg har haft mine mørke timer. Det kræver et godt team. Det er vigtigt at have nogen at tale med, når man har ondt af sig selv. Man skal være åben og ærlig og sige, at det kan godt være, at det lige nu ikke ser så godt ud, men vi skal nok stå det igennem,« siger Morten Falkenberg.

Nobia har i dag 6.400 ansatte og opererer i Norden, Storbritannien samt Centraleuropa. Tilbage i 2009 havde koncernen en omsætning på over 15 mia. svenske kroner. Det er siden faldet til 11,4 mia. svenske kroner sidste år. Omvendt tjener virksomheden langt flere penge i forhold til dengang.

I maskinrummet har den nye strategi primært kørt på to ben. Dels en effektivisering og dels et spørgsmål om vækst. Målet har været at have en overskudsgrad på ti pct. Det er overskuddet målt i forhold til virksomhedens omsætning. Nobia vil i år være tæt på at nå målsætningen.

Omkostningerne skulle blandt andet skæres ned i forbindelse med, at Nobia begyndte at optræde som en samlet indkøber. Derved kunne virksomheden købe ind i større mængder til bedre priser hos underleverandørerne.

Morten Falkenberg fremhæver, at første skridt på vej mod en succes handler om at få sat det rigtige hold. Nobia har et mix i den øverste ledelse af folk med akademisk baggrund og nogle, som er selvlærte køkkensælgere.

»Vores organisation er meget decentral, hvor vi samtidig følger op centralt. Vi har de rigtige folk ude i markedet. Dem må man tro på, og så har vi et »follow up«. Når vi laver strategien, har det været vigtigt at have talt med alle. Alle skal være opmærksomme på, hvor vi skal være om fem år, og alle skal føle et ansvar,« siger Morten Falkenberg, der påpeger, at virksomheden har lavet målinger uge for uge og måned for måned for at have styr på, at det går den rigtige vej.

»Jeg bruger omkring 70 pct. af min tid ude i butikkerne og på fabrikkerne. Når du laver en ny strategi, og du bare tror, at udførelsen kommer af sig selv, så kommer du til at vågne op til en virkelighed, hvor det ikke gjorde det. Det har været op til mig at fortælle, hvorfor det er godt at være en del af Nobia. Derfor skulle blandt andet fordelene ved at have færre leverandører kommunikeres rundt i hele virksomheden og ud til de enkeltes teams,« siger Morten Falkenberg, der i øjeblikket er mest nervøs for, at utilfredsheden hos medarbejderne begynder at snige sig ind.

»De gode tider kommer tilbage, og afdelinger begynder så at sige, at nu kan vi igen ansætte folk. Det er næsten det farligste i denne situation. Det bliver langt sværere for os at gå fra at have en overskudsgrad på ti pct. til en på 15 pct.,« siger Morten Falkenberg.