Ud ad døren eller vinduet: Topledelsen på anklagebænken for fatal ledelse

Kan forandringsledelse nedbryde erfarne ansatte totalt? I disse dage indledes retssagen mod topledelsen i France Télécom. I kølvandet på omstruktureringer og fyringer tog flere end 60 medarbejdere deres eget liv i årene mellem 2008 og 2011. Flere af dem på arbejdspladsen. I mødelokaler og kontorer. Hvad er ledelsens ansvar?

FRANCE JUSTICE FRANCE TELECOM
Didier Lombard, tidligere topchef i France Telecom, ved ankomsten til kriminalretten i Paris, hvor han står anklaget for med sin ledelsesstil at have udløst en bølge af selvmord blandt de ansatte. Fold sammen
Læs mere
Foto: Foto: Yoan Valat/epa/Ritzau Scanpix

»Ud ad døren eller vinduet. Jeg skal nok komme af med dem på den ene eller anden måde,« sagde France Télécoms administrerende direktør Didier Lombard til sine ledere. 22.000 ansatte skulle fyres. 14.000 flyttes. Og ud kom de. Ikke bare ad døren, men også ad vinduet. I bogstavelig forstand: En enkelt sprang i døden fra et vindue på fjerde sal i firmaets kontor i Paris. Flere efterlod afskedsbreve om psykisk nedbrydende arbejdsforhold.

De første selvmord skete i begyndelse af 2008. Den omfattende spareplan og omstrukturering af virksomheden var i fuld gang. Livet som ansat var gået fra trygt til totalt uforudsigeligt. I nogle tilfælde blev medarbejdere, der gennem 20 år havde arbejdet som ingeniører, flyttet til call-centeret. Alle kunne uden varsel blive udsat for en uventet omrokering. Væk fra områder, hvor de arbejdede med det, de havde kompetencer til og erfaring med, til steder hvor de følte sig usikre, og hvor fokus var på deres mangler.

I september 2009 gik en 48-årig tekniker ind i et mødelokale og stak en kniv dybt ind i sin egen mave efter at have fået besked om, at hans stilling var flyttet. En 51-årig medarbejder sprang i døden fra en bro. Han var far til to. Han efterlod et brev, hvor han skrev, at han var kommet for langt ud, fordi ledelsen bedrev »management by terror«, og at det var den eneste årsag til, at han tog sit liv. En anden efterlod et brev, hvor han beskrev overarbejdet, stressen og den totale desorganisation i virksomheden og konkluderede: »Jeg er et vrag, det er bedre at ende det hele.«

Topledelsen på anklagebænken

Nu er syv medlemmer af topledelsen tiltalt med en straframme på op til et års fængsel. Deres handlinger kædes direkte sammen med 19 af de 60 selvmord, 12 selvmordsforsøg og en række andre forhold. Ikke på grund af forandringerne, men på grund af måden de er blevet gennemført på. De er anklaget for psykologisk chikane af medarbejderne og for at have skabt en kultur af frygt, hvor man med fuldt overlæg pressede dem, man ikke kunne fyre, ud ved at degradere dem og flytte deres job langt væk fra deres familier.

Ledelsen nægter sig skyldig og kalder det absurd at tale om chikane af mennesker, de aldrig har mødt. Men hvad er ledelsens ansvar, når forandringer gennemføres?

Hvad kan det lære os om forandringsledelse?

»Vi må ikke undervurdere, hvor utrygt det er aldrig at vide, hvad der skal ske«


Forandringsledelse bliver ofte brugt som synonym for omstruktureringer og afskedigelsesrunder. I flertal. Ofte talrige runder, hvor usikkerhed bliver en fast makker i hverdagen for medarbejderne. Hvad mange ledere ofte glemmer er, at forudsætningen for forandring er stabilitet. For at lykkes med det nye er et fast fodfæste nødvendigt for et afsæt. Det kan komme af roen fra en periode uden forandringer, fra at føle sig fagligt og ressourcemæssigt rustet til sine opgaver eller kunne regne med støtte fra dygtige og samvittighedsfulde kolleger og ledere. Når processen er præget af uforudsigelighed, kan ingen vide sig sikre. I France Télécom var usikkerheden så voldsom, at flere ansatte helt mistede troen på eget værd og nåede den værste konklusion af alle: At verden var bedre tjent uden dem. God ledelse handler om præcis det modsatte.

Vi må ikke undervurdere, hvor utrygt det er aldrig at vide, hvad der skal ske og konstant at skulle bevise sit værd op imod uklare, modstridende og skiftende krav. Konstant at opleve forandringer og få pålagt det totale ansvar for, at tingene alligevel lykkes. At risikere at skulle løse opgaver, man mangler opbakning eller kompetence til. Det er kritisk afgørende, at vi føler os rustet til de opgaver, vi skal løse.

Måske tænker du, at det ikke kunne ske hos os? Det gjorde ledelsen i France Télécom også.

Christian Ørsted er cand. merc., ledelsesrådgiver og forfatter. Han holder foredrag og workshops om ledelse, samarbejde og forandring og rådgiver ledelsen i en række af Danmarks største private og offentlige virksomheder. Forfatter til ledelsesbøger, senest bestselleren »Livsfarlig ledelse – forstå de psykologiske mekanismer der styrer dit arbejdsliv«.

Følg Christian på twitter @christianorsted og se mere på www.christianorsted.dk.