Tungt at bære Chr. Hansen videre

Cees de Jongs første halve år som topchef i Chr. Hansen har været præget af skuffede investorer og en aktiekurs, der har mistet pusten. Men det er, hvad man må forvente, når man overtager roret i et veldrevet, succesfuldt selskab, hvor investorerne forventer perfektion, mener den store hollænder.

Efter flere topstillinger med fokus på turn around-ledelse skal Cees de Jong i Chr. Hansen nå succekriterierne via succes-ledelse. Fold sammen
Læs mere
Foto: Jeppe Bjørn Vejlø
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Om halvanden måneds tid mødes en gruppe hollændere til en hyggelig julemiddag i København. Hen over julemad vil de formentlig skåle på, at det endelig er lykkedes at overtage den danske ingrediensvirksomhed Chr. Hansen.

Manden, der inviterer, er Chr. Hansens topchef, den 52-årige og to meter og to centimer høje Cees de Jong, der i april i år overtog ledelsen af selskabet efter Lars Frederiksen.

For Cees de Jong er det en ring, der sluttes. I 1989 blev han som 28-årig læge og indehaver af en MBA ansat i den hollandske ingrediens- og farmavirksomhed Gist-Brocades, der op gennem 1980erne var en af Chr. Hansens hårdeste konkurrenter.

Samme dag som den unge de Jong begyndte i virksomheden, tiltrådte en ny topchef, og han satte gang i et nyt strategiarbejde. Cees de Jong arbejdede stort set døgnet rundt i fire måneder for at få strategien klar for den afdeling, han var ansat i, og herefter var vejen banet for en karriere – i 1996 blev han chef for selskabets Industrial Pharmaceutical Products Division og som 35-årig det yngste medlem af koncernledelsen.

Det var i en tid med store forandringer i branchen. Gist-Brocades havde ikke de produkter med så meget værdi, som Chr. Hansen har, og var under alvorligt angreb fra kinesiske konkurrenter. Så en af Cees de Jongs første opgaver var at udflytte arbejdspladser fra Holland til Asien og Sydamerika. Det var ikke en opgave, han brød sig om.

»Men det var virkelig en god læretid, og det lærte mig også, hvor vigtigt det er at være på absolut forkant med innovation og være sikker på, at dine produkter er så unikke, at de er svære at kopiere,« siger Cees de Jong.

Gist-Brocades forsøgte at løse problemet ved at gå på opkøbsjagt. Ét af emnerne hed Chr. Hansen.

»Gist-Brocades prøvede at overtage Chr. Hansen, men mine kolleger mente, at det var for dyrt. Men jeg tror, at det siden er bevist, at Chr. Hansen har gjort det endnu bedre, end de gjorde den gang. Så da jeg fik en opringning, om jeg var interesseret i at blive adm. direktør i Chr. Hansen, blev jeg virkelig interesseret,« siger Cees de Jong.

I 1998 blev Gist-Brocades overtaget af hollandske DSM, som bl.a. er kendt for at konkurrere på enzymområdet med Novozymes, og selvom topledelsen blev spredt for alle vinde, har de bevaret kontakten og mødes til julemiddag i København i år.

»Julefrokostvennerne siger, at endelig har Gist-Brocades overtaget Chr. Hansen,« ler Cees de Jong.

Umiddelbart har der dog ikke været så meget at le ad, efter at Cees de Jong overtog ledelsen hos Chr. Hansen.

Det kan ses på aktiekursen. Siden Chr. Hansen blev børsnoteret igen i juni 2010, er selskabets aktiekurs fordoblet, mens C20 i samme periode er steget med 40 pct. Men ser man på 2013 alene, så er Chr. Hansen-aktien steget med under fem pct. siden årsskiftet, mens C20-indekset er vokset med 20 pct. Aktien har især tabt pusten siden 3. kvartalsregnskabet blev offentliggjort i sommer.

De konkrete årsager til, at aktien står i stampe, ser dog ud som småkrusninger på overfladen. Et skuffende 2. kvartalsregnskab offentliggjort to dage efter Cees de Jong tiltrådte, et par overraskelser, bl.a. et forsøg med kulturer, som ikke nåede i mål, og det svagt skuffende 3. kvartal.

I begyndelsen af september i år, præsenterede Cees de Jong en ny strategi, men heller ikke det fik investorerne til at juble. Den nye strategi lover overordnet set mere af det samme, dog med en øget forskningsindsats inden for mikrobiologi, mere innovation og mindre fokus på kundernes ønsker om småændringer af produkter, og endnu mere fokus på vækstmarkeder og på at effektivisere produktionen.

Samtidig er det blevet noteret, at Cees de Jong har valgt at slække en smule på de langsigtede vækstmål. Nu hedder det 7 til 10 pct. vækst mod tidligere 8 til 10 pct.

Cees de Jong, der er mere åben og selvreflekterende end mange danske topchefer på hans niveau, er dog ikke overrasket over, at investorerne er tilbageholdende. Det er, hvad man må forvente, mener han.

Chr. Hansen er en succesfuld virksomhed, og prisen investorerne er villige til at betale for selskabets indtjening er høj. Price/earning-raten ligger omkring 25-26.

»Når du ser, hvordan investorerne vurderer det, så har Chr. Hansen noget virkeligt unikt. Vi gør noget meget specielt, og vi gør det rigtig godt. Men det er en udfordring, for det betyder, at som ny CEO skal du leve op til forventningerne, og du har meget smalle grænser at spille inden for. Samtidig viser det, at man får ros for perfektion, men når du ikke perfektionen 100 pct., så kommer der en reaktion i markedet,« siger Cees de Jong.

»Det er også grunden til, at vi har sagt, at fremadrettet udvider vi intervallet for vækst i omsætningen en smule, selvom det ikke er populært. Ikke fordi vi ikke tror på forretningen, Men fordi jeg ikke ønsker den reaktion på baggrund af et enkelt svagt kvartal, når den underliggende forretning er sund, og årsresultatet er godt,« siger Cees de Jong,

Når det gælder strategien, kalder Cees de Jong den for en evolution, ikke en revolution.

»Chr. Hansen har ikke brug for revolutioner. Selskabet klarer sig godt, både både mht. vækst og på marginerne. Det værste en ny topchef i selskabet kunne gøre, ville være at gøre det hele anderledes,« siger Cees de Jong.

Han lægger dog ikke skjul på, at det er en ny oplevelse at overtage ledelsen i en virksomhed, der har succes og en vis stabilitet i ejerforhold i form af selskabets storaktionær Novo Nordisk Fonden, der ejer 26 pct. af aktierne i selskabet.

De tre vigtigste lederjobs på hans CV er nemlig alle kendetegnede ved, at han er kommet ind i en virksomhed, der var i krise eller under forandring, har været med til at løse problemerne, finde ny værdi i virksomheden og bringe den på rette kurs, for så at sælge den til en større konkurrent.

Først var der, som nævnt Gist-Brocades.

I 2003 blev Cees de Jong hentet til hollandsk-britiske Quest International and ICI som chef for smagsafdelingen. Afdelingen var på det tidspunkt i alvorlige problemer efter et mislykket forsøg på at indføre et SAP-system til at styre lager og produktion.

»Når du har 10.000 forskellige smage og én smag sommetider indeholder 30-40 forskellige kemiske ingredienser, så stopper det produktionen, hvis du prøver at indføre et infomationssystem, og det så ikke virker,« siger Cees de Jong.

»Det var ren zoologisk have. Da jeg blev ansat, gik nogle salgsfolk ind på lageret med opskriften på en smag i hånden, hentede råmaterialet og gik hen på fabrikken og bad fabrikschefen producere det. Andre salgsfolk sad bag skrivebordet og turde ikke henvende sig til kunderne længere. Når du skuffer nogle af verdens største producenter af føde- og drikkevarer, så betyder det i sidste ende tomme hylder i supermarkederne. Gør du det mod Coca-Cola eller Unilever, så dræber de dig. De vil aldrig se dig igen,« forklarer Cees de Jong.

Det lykkedes at få genskabt supply chain i virksomheden og genvundet tilliden hos kunderne, men det tog næsten tre år. Næste skridt var at lægge en ny strategi. En del af den fandt Cees de Jong i Quests laboratorium.

»Nogle af Quests smagsforskere havde prøvet at skille smagen i gammel ost og Amerone-vin ad, fordi det er nogle af de mest komplekse smage. De havde fundet et molekyle, som åbner og lukker smagsløg, så hvis man tager lidt sukker og åbner smagsløget for sukker, så giver det indtryk af at være meget sødt. Jeg kunne se potentialet og besluttede at bruge halvdelen af forskningsbudgettet på molekylet. Jeg satsede, og det viste sig at være en succes, « fortæller Cees de Jong.

Og pludselig var Quest International solgt til verdens største producent af smag og dufte, Givaudan.

Efter at salget var på plads besluttede Cees de Jong at holde en pause fra at være topchef.

»Jeg er lidt 24-7, når det handler om arbejde, fordi det er så sjovt, så jeg tænkte: lad mig tage lidt fri og få taget det flycertificat, jeg drømte om,« siger Cees de Jong.

Certifikatet var dog knap i hus, da bestyrelsesformanden for Givaudan fik ham overtalt til endnu et turnaround-job, denne gang i den hollandske biotekvirksomhed Crucell.

Crucell var noget helt andet end det miljø, Cees de Jong var vant til at arbejde i. Det var et lille, børsnoteret biotekselskab, som havde haft succes med at udvikle vaccine. Selskabet havde opkøbt en række mindre vaccinevirksomheder, men havde alvorlige problemer med at få dem integreret i virksomheden.

»I starten var jeg sikker på, at det hele blev optaget med skjult kamera. Udadtil gjorde virksomheden det godt, men indadtil var meget af det uorganiseret. Så jeg fik sat alle systemerne i gang. Nogle i ledelsen mente, at jeg gjorde det til et kedeligt selskab. Men entrepreneurskab kan ikke være en undskyldning for ikke at organisere sig rigtigt,« siger Cees de Jong.

Missionen lykkedes et år før tid, og aktionærerne jublede, men samtidig skulle Crucell starte fire nye afsluttende fase 3-studier med mange tusinde patienter, og det havde virksomheden ikke råd til. Derfor blev den solgt til Johnson & Johnson i 2011.

Herefter holdt Cees de Jong en pause fra arbejdet – denne gang i et års tid. Først da han fik opringningen om topjobbet i Chr. Hansen, gik han i arbejde igen.

Én af de ting, som Chr. Hansens bestyrelse med formanden Ole Andersen i spidsen spurgte ind til ved samtalerne med Cees de Jong, var ikke overraskende hans erfaring med turn around-ledelse frem for succes-ledelse. For Chr. Hansen er en anden business-case end de tre selskaber, Cees de Jong har været med til at ændre.

»Chr. Hansen har helt sikkert ikke brug for en turn around, men når du ser på, hvad jeg tidligere har lavet både i Gist-Brucades og i Quest, så har det også handlet om strategilægning, og det er vigtigt i Chr. Hansen,« siger Cees de Jong, der afslører, at en af de opgaver, bestyrelsen stillede ham som topchefkandidat var at lave en strategi for Chr. Hansen alene baseret på offentlig tilgængelig viden om virksomheden.

Ikke helt fair, joker de Jong, »men noget må jeg have gjort rigtigt, for jeg fik jobbet.«

På onsdag den 23. oktober fremlægger Cees de Jong sit første årsregnskab i spidsen for Chr. Hansen. Det går næppe over i historien som Chr. Hansens bedste, men endnu kan han henvise til, at han ikke var chef for selskabet de første to kvartaler.

Den 23. oktober bliver dermed det reelle startskud for en ny æra i Danmarks ældste biotekselskabs 139-årige historie.