Topchefernes darling

Franskmanden Yves Morieux fra konsulenthuset BCG var på visit i København i forbindelse med topchefernes VL-døgn. Hans nye ledelsesværktøjskasse, der kan bruges i en kompleks virkelighed, har en stor fanskare.

Yves Morieux, topcchef for Boston Consulting Group, som er et af verdens største konsulenthuse.
Læs mere
Fold sammen

Det er ikke så ofte, at man får en misundelsesmail, når man skal på interviewtogt, men det fik Berlingske Business i forbindelse med, at avisen skulle interviewe Yves Morieux, der er senior partner og managing director for Boston Consulting Group’s Institute for Organization.

Yves Morieux’ budskaber om, hvordan man navigerer og leder i en kompleks verden, har en stor fanskare i topchefernes sfærer ikke kun i Danmark, men over hele kloden. Den status er affødt af, at han sammen med BCG-kollegaen, Peter Tollman, har skrevet bogen »Six simple rules – how to manage complexity without getting complicated«.

Populært sagt rydder de to forfattere op i chefernes efterhånden noget forældede ledelsesværktøjskasse fyldt af strukturer, der var god ledelseslatin fra 1950erne, 1970erne og 1980erne, og som ikke passer til verden anno 2015. Ifølge Yves Morieux er de redskaber og metodikker hedengangne og baseret på en helt anden forretningsverden og virkelighed end den, som nutidens chefer skal tage bestik af og manøvrere i.

Det, der satte BCGs konsulenterne i gang med deres værk var undring over, hvorfor produktiviteten faldt så dramatisk samtidig med, at medarbejdertilfredsheden styrtdykkede i så mange virksomheder.

Faktisk blev produktivitetsforbedringerne i den vestlige verden spist op i langt de fleste virksomheder og organisationer samtidig med, at hverdagen var blevet mere og mere kompleks. Og selv om uddannelsesniveauet var steget markant, og man havde været igennem en ekspansiv teknologisk udvikling.

Men hvorfor haltede produktiviteten?

Svaret er kompleksitet. Virksomhederne er blevet langt mere komplekse. De fusionerer, bliver større og større og måske mere uhåndterbare størrelser. Matrixstrukturer og komplicerede kubikorganisationer, som bliver styret med tre, fire eller op til fem forskellige organisatoriske variabler, er blevet en del af dagligdagen anno 2015.

Ifølge Boston Consulting Group er det blevet seks gange mere komplekst at drive virksomhed i dag, hvis man sammenligner med, hvordan det var i 1955. Og siden midten af 1950erne er handelsbarriererne mellem landene ændret markant, fordi teknologien byder på flere muligheder og tilbud, samtidig med at kundernes krav stiger markant i forhold til forventningerne.

Antallet af interessenter – ud over myndigheder og politikere, der stiller krav til virksomheden, er voldsomt øget. Men det er ikke alene omverdenen, der gør det besværligt. I chefernes egen verden er det blevet sværere. Alene mødekalenderen fylder 35 gange mere i dag end i midten af 1950erne. Og i dag bruger cheferne ofte mere end 40 procent af deres tid på at udfærdige rapporter, dertil kommer blandt andet koordinationsmøder.

Grædende bankchef

Vi mødte Yves Morieux hos Boston Consulting Groups danske domicil på Kalvebod Brygge i København. Der var meget gestik og mange ord i den speedtalende passionerede franskmand. Og han fortalte, at noget af det, som satte ham i gang med arbejdet, var, at han oplevede chefer »som led og græd, fordi de ikke kunne overskue den virkelighed, de skulle agere i. De mistede mening, retning og deres verden var blevet absurd og drejede sig i alt for stor grad om afrapportering«.

Især den grædende bankchef printede sig ind i Yves Morieux’ bevidsthed. Han var nemlig hverken depressiv, fyringstruet eller havde problemer privat.

»Jeg har interviewet over 20.000 mennesker i mit liv. Det var første gang, jeg oplevede en sådan reaktion. Den gjorde naturligvis indtryk.«

Uberørt var han heller ikke af, hvor ofte han hørte medarbejdere sige: »Mit arbejde er totalt absurd, min chef er urimelig, og kursen på mit arbejde skifter hele tiden.«

Hvad er kompleksitet?

»Kompleksitet er de mange krav, der er til performance. Ikke alene er der mange krav, men de er også modstridende; lave omkostninger uden at man går på kompromis med kvaliteten, hurtige leverancer og sikkerhed i forsyningskæden, innovation og effektivitet ved lancering af nye produkter. Hver gang man skal forene modstridende krav, er det nødvendigt med et kompromis. Her kan kompleksitet kun være positiv.«

»Den udfordring er i sig selv ikke kompliceret. Det er til gengæld den måde, som virksomheder forsøger at styre den på. I takt med at der stilles større krav om performance, betyder det, at virksomhederne opstiller en række strukturer, processer, systemer, scorecards, komiteer og procedurer for at sikre, at performancen bliver så effektiv som muligt. Virksomheder bliver derfor mere og mere komplicerede.«

Men hvorfor reagerer topchefer på kompleksitet ved at føje mere kompleksitet til?

»Ledere og CEOer gør, hvad de kan. De bruger den værktøjskasse, som de er blevet udstyret med, men den teori og de redskaber tilhører en tid, der var meget enklere.«

»Tænk blot på Henry Fords gode gamle dage,« siger han.

»Henry Ford kunne sige til sine kunder: ’Du kan få din bil i præcis den farve, du vil, så længe den er sort. Dengang handlede det om produktet og ikke alle de mange andre facetter og strategier – der er kommet til. Og dengang havde kunden ikke de mange valgmuligheder, som kunder har i dag.«

»Vi har bevæget os fra en tid, hvor problemet var produktet til en tid, hvor problemet er kunden, og kunden har flere og flere valgmuligheder. Og mangfoldigheden er overvældende i en global verden. Og de stakkels chefer og CEOers værktøjskasse er den samme, og den skal de anvende i en verden, som er blevet helt anderledes.«

Cheferne skaber monstre

»Derfor skaber de monstre. Labyrintorganisationer som slår produktivitet og engagement ihjel. Alle de CEOer, jeg har arbejdet med, er fuldstændig klar over problemet. De er godt klar over medarbejdernes frustrationer, fordi en lang række af dem har en holis­tisk tilgang til ledelse. De forsøger at ændre på det, men deres tiltag bliver hele tiden hentet fra en forældet værktøjskasse. Resultatet er, at produktiviteten falder, og hverdagen for medarbejderne bliver mere og mere kompliceret. Vores bog tilbyder en radikal ny måde at tænke på.«

Men hvad indeholder din nye værktøjskasse så?

»Seks regler, der skal til for at gøre verden mere simpel.«

Regel nummer et lyder: Forstå, hvad dine medarbejdere beskæftiger sig med og forstå, hvorfor og hvordan.

For nylig havde Yves Morieux et møde med et forsikringsselskab i USA, hvor topcheferne mente, at deres ledere trængte til at få deres lederevner set efter i sømmene. Eventuelt skulle nogle af dem skiftes ud.

Yves Morieux forslog at man begyndte med at analysere, hvad de beskæftigede sig med for at finde af, hvad der kunne forbedres og gøres anderledes.

Forsikringsselskabets top tøvede og mente ikke, at der skulle bruges tid på den slags diagnostik. Problemet var nemlig soleklart: Cheferne traf ikke nok beslutninger, de var ikke gode til at implementere de beslutninger, der blev truffet og for det tredje var de i øvrigt heller ikke gode til at dele viden med hinanden.

»Men jeg spurgte dem ikke om, hvad deres ledere ikke gjorde, men hvad de beskæftigede sig med og hvorfor. Der er ingen mennesker eller chefer, der går på arbejde i otte til ti timer om dagen uden at arbejde. De siger ikke om morgenen: I dag vil jeg begynde min dag med i to timer ikke at beslutte noget, og derefter to timer, hvor jeg ikke implementerer de beslutninger, som vi er blevet enige om, og sidst på eftermiddagen, hvis jeg har mere energi, vil jeg for alt i verden undgå at dele min viden med andre dele af organisationen.«

»Ledere fokuserer i øjeblikket på, hvad folk ikke gør i stedet for, hvad de gør. Vi forklarer problemer med noget, der mangler – eksempelvis incentives eller uddannelse. Men vi forstår ikke, hvad de skal til for. Det er det samme som at sige, at når jeg går over en gade i regnvejr, bliver jeg våd, fordi jeg ikke har en paraply med. Men det, som gør mig gennemblødt, er jo regnen og ikke paraplyen.«

»90 procent af alle managementrapporter handler om, hvad vi ikke gør.«

Når du begynder at se på, hvad folk gør, hvad sker der så?

»Først og fremmest forstår du, hvad der driver performance. Hvorfor der opstår forsinkelser, hvorfor der ikke bliver opfundet noget nyt med videre. Pludselig kan du adressere de rigtige problemstillinger i stedet for at fylde på.«

Skulle chefer så i stedet kalde sig chief simplicity officers?

»Det handler ikke så meget om forenkling, men om hvordan man leder kompleksitet. Verden er blevet mere kompleks i dag. Den kræver, hvad vi kalder smart kompleksitet – altså en forenkling. Måske var det bedre at kalde ham eller hende chief complexity officer, fordi rollen handler om, hvordan kompleksitet håndteres.«

Yves Morieux fem andre simple regler er:

  • Styrk integratorerne i organisationen – dem der skaber samarbejde og er igangsættere.
  • Skab mere magt i organisationen. Sørg for at medarbejderne får frie rammer.
  • Skab rammer for bedre samarbejde i organisationen. Sørg for at skabe fælles mål om samarbejde.
  • Sørg for at medarbejderne forstår værdien af, hvad de gør i dag.
  • Præmier dem, der samarbejder.