Teamledere mast mellem to negle

Stadig flere højtuddannede bliver ledere, men uden det formelle ledelsesansvar. Det er en svær balancegang, hvor det er nemt at træde forkert. Det kan ende med stress og frustration.

Stadig flere højtuddannede bliver ledere, men uden det formelle ledelsesansvar. Det er en svær balancegang, hvor det er nemt at træde forkert. Det kan ende med stress og frustration. Fold sammen
Læs mere
Foto: Preben Madsen

Stadig flere danskere får job med titler som teamledere og projektledere. En fjer i hatten og en klar forfremmelse, men den nye type leder bliver ofte smidt ud på dybt vand. De skal lede andre og sætte deres tidligere kolleger i gang, men de får ikke de rette beføjelser til at gøre det, for de får ikke det formelle personaleansvar.

Det er gråzone-ledelse, der ofte er en uhyre svær øvelse. Både DJØF og Ingeniørforeningen i Danmark ser i stadig stigende grad medlemmer, som får påklistret nye flotte titler. Det er slet og ret ledere uden ledelsesansvar. De har fået en betroet opgave, men bliver ikke nødvendigvis udstyret med det værktøj, som skal til for at udføre den. Det skaber frustration hos både den enkelte og kollegerne.

Hos DJØF har man udarbejdet en efteruddannelse, der skal hjælpe medlemmer, som arbejder som ledere uden at have ledelelsesansvar, og tilmeldingerne strømmer ind. Det kan være teamledere, koordinatorer, projektledere, tovholdere og andre faglige ledere.

»I mange virksomheder og organisationer bliver der stadig mere selvledelse. Det gør, at man samtidig laver alle mulige tværgående teams af medarbejdere. Her indsætter man en teamleder eller projektleder. Problemet for de personer er, at de ikke er de reelle ledere, men omvendt er de heller ikke kolleger med de andre i teamet. De skal lede teamet eller projektet og give nogle opgaver videre til de øvrige medarbejdere, men de har ikke stjernerne på skuldrene til at gøre det,« siger videnudviklingschef i DJØF, Jens Breum, der fremhæver, at hvis konstruktionen kører godt, kan det være rigtigt godt for den enkelte. Det er en mulighed for nøglemedarbejderne, fordi de kan bruge det nye job til at blive trænet i at arbejde med ledelse.

»Hvis det ikke fungerer, er vi ovre i det negative område. Det kan skabe mange frustrationer i de enkelte grupper. Ofte skyldes det, at det mandat, den enkelte team- eller projektleder får, er alt for diffust. Hvad er det egentlig for et ansvar, vedkommende har, og hvilke beføjelser har personen til at uddelegere opgaver til andre. Det er ikke afklaret ordenligt fra begyndelsen, derfor er der en alvorlig risiko for, at den enkelte bliver ledt ind i en gråzone med kaos, frustration og måske stress,« siger Jens Breum.

Formanden for de Ansattes Råd i Ingeniørforeningen Morten Thiessen er meget enig. Han fremhæver, at for ingeniørernes vedkommende sidder projektlederen typisk i en organisation, hvor der er forskellige afdelinger med fagspecialister. På tværs af dem har organisationen projekter, som skal drives igennem. Det skal projektlederen så finde ud af, hvordan man gør.

»Det giver en udfordring med ansvaret. Projektlederen har ikke mandatet til at gå ind og beslaglægge specialisternes tid, og vedkommende kan blive klemt af at skulle vente på nogle beregninger, fordi der er andre foran i køen, og kommandovejene ikke er klare,« siger Morten Thiessen, der fremhæver, at jobbet som projektleder er en karriere-vej, hvor folk gerne vil vise, hvad de kan.

»Mange kan ikke sige nej og får ikke afklaret jobbet, inden de begynder. Nogle gange ved de ikke, hvad de skal have styr på, for de har ikke prøvet at være projektleder før. Erfaringen kommer nogle gange af smertelig vej,« siger Morten Thiessen, der påpeger, at Ingeniørforeningen holder arrangementer for medlemmer for at hjælpe dem på vej i lederrollen.

Der findes ingen tal for, hvor mange der arbejder som ledere uden personale- ansvar. DJØF og Ingeniørforeningen er enige om, at det stigende antal i høj grad skyldes, at hierarkierne i private virksomheder og det offentlige bliver brudt ned. Det skaber behov for nogle personer, som fungerer i den svære rolle som tovholder. Anne-Marie Thalund er selvstændig konsulent og har arbejdet med problemstillingen i mange år. Hun påpeger, at de nye ledere ofte støder på modstand fra flere kanter. Dels deres egen usikkerhed over for mandatets rækkevidde, dels en tilsvarende usikkerhed eller modvilje fra de tidligere kollegers side for, hvorfor skal der nu være endnu en chef.

»Arbejdsgiveren putter vedkommendes opgaver ind under en hat, som hedder teamleder eller projektledelse, men gør samtidig meget ud af, at personen kun har det faglige ansvar og ikke personaleledelsesansvar. Det giver en uklarhed om, hvad forventningerne er, og derved kan der opstå konflikter, og man kan komme til at bruge tiden på ineffektivitet,« siger Anne-Marie Thalund.

»Det er afgørende, at den enkelte taler med vedkommendes chef om en tydeliggørelse af den nye rolle, og at den overordnede leder melder det ud til alle og svarer på, hvordan er denne her opgave eller det her projekt organiseret,« siger Anne-Marie Thalund.

Hun mener i lighed med DJØF, at det kan være en god vej frem at fremsætte en »gråzoneklub« for de andre medarbejdere, som er i samme situation.

»Man kan diskutere, hvad konstruktionen kan og ikke kan. Ledere uden ledelsesansvar risikerer på mange måder at falde ned mellem to stole. Der er nogle ting på arbejdspladsen, de ikke længere får at vide og der er noget, som de ikke længere har ret til at få at vide, fordi de ikke længere har de samme kolleger. Det giver en form for ensomhed, der kan være meget ubehagelig for den enkelte« siger Anne-Marie Thalund.