Talentarbejde er en investering i succes

Uanset forretningens tilstand skal der findes ressourcer og tid til udviklingen af nye talenter i virksomheden. Grundfos har haft succes med at indarbejde talentarbejdet i den strategiske udvikling.

Carsten Bjerg, CEO, Grundfos. Fold sammen
Læs mere
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

For et par uger siden var vi på Grundfos så heldige at blive hædret for vores talentarbejde. Det skete i London, og det er organisationen HR Leadership Alliance, der står bag prisen. Vi vandt den for at have Europas mest innovative program til at identificere og udvikle talenter. Priskomiteen anerkendte samtidig vores evne til at arbejde med talenter på alle niveauer af organisationen. Alt det er vi naturligvis glade for og lidt stolte over. Det vigtigste er imidlertid ikke priser, men det, vi får ud af arbejdet med vores talenter og deres udvikling.

Det er en investering i fremtidig succes at finde ressourcerne og tiden til talentarbejdet. I dårlige tider er det fristende at drosle ned på investeringerne i talentudvikling, og i gode tider har man ofte så travlt, at dette står i vejen for investeringen. Mit råd er utvetydigt, at der skal findes ressourcer og tid til talentarbejdet uanset forretningens aktuelle tilstand, og at investeringen skal foretages tæt på forretningen.

Uden talenter har vi ikke en chance for at klare os godt. Det er mennesker, der skaber værdierne – krise eller ej. Strategier kan kun virkeliggøres af kompetente og motiverede mennesker, som er udviklet til at se og gribe den strategiske retning.

Vi lancerede vores koncept for udvikling af globale talenter, da finanskrisen var på sit højeste. Det var i umiddelbar forlængelse af, at vi havde lanceret en ny langsigtet vision frem til 2025. Visionen sætter retning for alt, hvad vi gør, og realiseringen af den kræver, at vi udfolder alt vores talent. Vi gør os endnu mere attraktive for mennesker, der er dygtige, og som kræver noget af både sig selv og deres omgivelser. Vi vil tiltrække nye og fastholde eksisterende talenter med ambitioner og kompetencer, der kan bringe os endnu videre.

Individuelle programmer: 150 talenter har foreløbig gennemført vores global talent centres, og en tredjedel heraf er udpeget som globale talenter. De har været igennem en række test og simuleringsøvelser, hvor de er blevet evalueret af ledere på højere niveau i organisationen. På den måde trænes vores ledere samtidig til også at spotte og udvikle talenter. Talenterne kvalificeres i tre kategorier – leder, ekspert og innovatør – tre områder, som Grundfos i sin vision har fastlagt som nøgleområder. Ansvaret for de globale talenter er delt mellem koncernledelsen og deres linjeledelse, mens de øvrige talenters videre udvikling sker i deres regionale omgivelser.

I modsætning til det normale, hvor talentprogrammer ofte består af et fast fælles program, har vi individualiseret det enkelte talents udviklingsplan og integrerer det i virksomhedens strategiske udvikling. Hvis et talent skal udvikles inden for en bestemt disciplin eller kompetence, finder vi et forestående strategisk projekt, og så laver vi et match mellem talentet og et strategisk udviklingsprojekt. Dette giver udvikling gennem arbejde med virkelige Grundfos-udfordringer og typisk i en hel anden del af organisationen og/eller verden end den, talentet arbejder i til daglig. På denne måde får vi også skabt læring på tværs af organisationen.

Vi vil være de bedste, og det bliver vi kun gennem målrettet investering i medarbejderne. Det gælder alle medarbejdere – også dem, der kan og vil gøre den store forskel. Det gælder ikke bare for Grundfos. Det gælder alle virksomheder, der vil klare sig godt i fremtiden.

Læs Berlingske Nyhedsmagasin fredag 26. november.